Outsourcing parceria de ouro

Parceria de Ouro

Focalização no escopo da empresa, redução de custos, especialização, entre outros, são os alvos de quem opta pelo outsourcing. Mas há que garimpar bem para subtrair o ouro das pedras.

Mariana Fernandez

Outsourcing é a nova realidade mundial. No mundo inteiro, as organizações estão se concentrando no que sabem fazer de melhor, deixando certas áreas da empresa sob responsabilidade de outras empresas, especializadas no ramo.

Fazer ou comprar? Este é o dilema típico de um processo de outsourcing. Mas a definição do conceito implica, antes de mais, a sua tradução. Entre as mais vulgarizadas incluem-se: “mandar fazer fora”, o “recurso a uma fonte externa”, a externalização ou, muito simplesmente, a subcontratação.
Outsourcing (em inglês, out significa “fora” e source ou sourcing significa “fonte”) designa a ação que existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra de fora da empresa, ou seja, mão-de-obra terceirizada.

“Concentre-se no

que faz melhor do

que os rivais e

entregue o restante

a especialistas.”

Esta é a ideia-chave do outsourcing, um conceito cada vez mais popular entre as empresas. Originalmente o outsourcing era confundido com a simples subcontratação, circunscrevendo-se a atividades de baixo valor acrescentado e afastadas do negócio vital de cada empresa como os serviços limpeza, de segurança, o correio expresso, etc. O aumento da competitividade dos mercados forçou as empresas a passarem a concentrar os seus melhores recursos no seu negócio vital, criando oportunidades de outsourcing de atividades, funções ou processos que não seriam sequer imagináveis: transporte, armazenamento, funções financeiras, sistemas informáticos, etc.

Em outras palavras, outsourcing é a transferência das atividades conhecidas como atividades meio, e nunca as atividades fins (produto final), para uma empresa terceirizada.

A contratação de serviços periféricos visa reduzir custos internos aproveitando o know-how e a especialização de empresas externas que, em determinadas áreas específicas, se revelam como opção mais vantajosa, permitindo maiores rentabilidades.

O outsourcing, fruto da crescente rentabilidade evidenciada por algumas empresas que recorrem a estes serviços, tem vindo a crescer de forma significativa ao longo do tempo.

O modo como é estabelecido tem conhecido diferentes formas ao longo dos tempos. O modelo de negócio que começou por ser estabelecido com base num simples acordo comercial entre duas entidades, foi evoluindo para outras formas de relacionamento onde a perspectiva de partilha de custo / benefício passou a estar presente. Em determinadas situações, a colaboração tem conduzido mesmo a novos projetos conjuntos.

Embora o uso do outsourcing tenha como objetivo focar a empresa na sua atividade-fim, na verdade o mercado em geral busca a redução de custos. A curto prazo é o que realmente ocorre, porém a longo prazo o próprio futuro da empresa é ameaçado.

Âmbito do Outsourcing

O conceito é particularmente útil para os gestores que, tendo de gerir recursos escassos, deverão concentrar energias no negócio principal e nas competências-chave da empresa (ou seja, aquilo que fazem melhor do que a concorrência) e entregar o restante a parceiros especializados. Entre as áreas passíveis de outsourcing destacam-se as seguintes:

• Planejamento e Estratégia
• Financeira, jurídica e administrativa
• Marketing e Vendas
• Informática, produção e logística
• Recursos Humanos

Em empresas mais focadas em seus core, as áreas de segurança empresarial e também de riscos corporativos possuem outsourcing como braço técnico operacional.

Vantagens, Desvantagens e Riscos

Os estudos feitos sobre o assunto dizem que, em média, o outsourcing conduz a uma redução de custos de 9% e ao aumento da produtividade em 15%.

Os argumentos contra o outsourcing não incidem tanto sobre o conceito em si, mas na forma como é utilizado. Independentemente do tipo de razões associadas, eis as vantagens, desvantagens e riscos mais frequentes:

Os Erros das Corporações

O maior erro das empresas está em buscar no outsourcing apenas um meio para a redução de custos, em vê-lo como uma decisão contábil. Na verdade o outsourcing deve ser uma decisão estratégica, um meio para que a empresa concentre-se no seu core business, que trará uma redução de custos, ou melhor, um aumento de ganhos mais sólido e a longo prazo.

Outros erros recorrentes no outsourcing encontram-se no processo de implementação. Os processos típicos de outsourcing (a não ser que apenas digam respeito a serviços de menor valor acrescentado para a empresa) devem ser assumidos pela gestão de topo que, depois poderão entregar a sua execução a uma equipe interna (de preferência multidisciplinar).

Como se trata de uma ferramenta estratégica é importante que o topo da empresa seja envolvido nas decisões e não apenas equipes de gestores de áreas específicas, como muitas vezes ocorre.

Iniciar a prática do outsourcing visando apenas soluções imediatas sem um estudo devido de seus riscos e oportunidades, é um erro comum nas organizações. Por isso a importância de uma consultoria especializada antes de se começar o processo.

Para que o processo de outsourcing seja o menos passível de erros possível, a decisão do outsourcing deve seguir um processo de pelo menos 5 passos:

• Identificação de oportunidades: Definição clara da estratégia da organização e identificação das suas fontes de vantagem competitiva, em particular, na identificação e distinção entre os processos críticos – cujo desempenho deve ser assegurado pela própria organização – e os que não são vitais para o seus sucesso. Identificadas as competências-chave da empresa (aquilo que sabe fazer melhor do que qualquer outra no mercado), virtualmente todas as outras atividades se constituem candidatas à subcontratação;

• Avaliação de oportunidades: Compreende os seguintes passos: análise das oportunidades geradas no passo anterior; avaliação da qualidade e da relação custo versus benefício relativa ao modo como as atividades são efetuadas atualmente; descrição exaustiva do serviço pretendido e do nível de desempenho desejado; definição de padrões de desempenho e instrumentos para a sua medição; fixação clara dos objectivos prosseguidos com a subcontratação e, por fim, comparação das expectativas no cenário de outsourcing em relação às do cenário actual;

• Seleção do fornecedor: Inclui a identificação dos potenciais subcontratados e o convite para participarem no concurso. Segue-se a determinação da extensão do controle e do tipo de relacionamento com o fornecedor. Depois haverá que definir os requisitos e os critérios com base nos quais será tomada a decisão. Falta a análise e avaliação das propostas e, obviamente, a escolha do candidato vencedor;

• Processo de transição: Compreende a elaboração do respectivo plano e agendamento de atividades. Nesta fase há igualmente que se definir todos os detalhes relativos ao período de transição dos processos face ao novo cenário do outsourcing e a sua integração com os restantes processos existentes na empresa;

• Acompanhamento e evolução do desempenho: Aferição do nível de desempenho do parceiro de outsourcing e, caso existam desvios significativos entre a performance esperada e a real, a implementação de medidas corretivas. Nesta última fase procura-se atingir o objetivo da melhoria contínua dos processos da organização.

Cuidados na prática

Bem aplicado e com fornecedores de confiança, o outsourcing ainda é um modo eficaz de cortar custos e melhorar os processos. No lugar de se dedicar à operação, o CIO passa a gerenciar contratos de níveis de serviço e assim fica livre para se preocupar com questões mais estratégicas. Mas isso acontece na teoria. A prática mostra que para o outsourcing dar certo há de se tomar cuidado com a seleção dos parceiros, os conflitos internos, a divisão de responsabilidades e as penalidades.

É comum o executivo se envolver com os problemas do dia-a-dia e não ter tempo para se dedicar ao planejamento estratégico. Um dos grandes benefícios do outsourcing é aliviar essa carga. Mas é preciso ter em mente que a terceirização é de atividades e não de responsabilidades. Antes de partir para o outsourcing, o gestor precisa definir o que será terceirizado, como e quais serão os pontos de controle. Quando existem muitos fornecedores, pode haver conflito.

Apesar das várias vantagens, o outsourcing deve ser praticado com cautela. Uma má aplicação pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mão-de-obra, a contratação involuntária de pessoas inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas.

O processo de outsourcing em uma organização deve levar em conta diversos fatores de interesse, tais como a redução de custos e principalmente o foco na sua atividade-fim. Há um sério risco em atrelar o outsourcing à redução de custo, porque, na maioria das vezes, não é esse o resultado. O outsourcing precisa estar em conformidade com os objetivos estratégicos da organização, os quais irão revelar em que pontos ela poderá alcançar resultados satisfatórios.

O que não se deve terceirizar? O princípio básico é que não se terceirize a sua atividade-fim. Sendo assim, uma organização que desconhece a si mesma, em um processo de terceirização, corre sério risco de perder sua identidade e principalmente o seu diferencial competitivo. Mesmo na atividade-meio, só é permitido terceirizar quando não houver subordinação hierárquica, ou seja, locação de mão de obra é ilegal.

A atividade-fim de uma empresa é a razão de existir dessa empresa. Dentro do serviço público, têm-se exemplos de terceirizações satisfatórias, como é o caso dos serviços de limpeza. Neste caso, a terceirização é indicada pois a atividade-fim do serviço público não é a limpeza de seu patrimônio.

Criar uma cultura de outsourcing facilita. Para tanto, é aconselhável começar aos poucos, em processos nos quais os resultados são mais visíveis. Nesse caso, o contrato pode ser feito com fornecedores menores, tomando-se os cuidados necessários para que a decisão não aumente o risco. Já para processos mais complexos e críticos, é preferível optar por fornecedores grandes e sólidos, com muita experiência e que seja focado.

Caso haja vários processos a serem terceirizados, é melhor buscar um único fornecedor e fechar um grande contrato. Além de ter um tratamento diferenciado, evitam-se conflitos entre fornecedores. Fazer benchmark, buscar informações do fornecedor e trocar experiências também são procedimentos fundamentais para minimizar os riscos. Mesmo assim, a escolha exige muita pesquisa e consulta junto a quem já utiliza o serviço há mais tempo.

Flexibilidade do fornecedor é outro ponto importante, pois não existe um produto de prateleira que se adapte a todas as empresas. Por outro lado, o contratante deve ter o cuidado de alterar o mínimo possível os processos do fornecedor, sob o risco de não atingir todos os ganhos potenciais de economia de escala e melhores práticas.

Segundo Geraldine Fox, líder da prática de outsourcing global da consultoria européia Compass, diante dos riscos do outsourcing, o CIO precisa analisar o parceiro e o contrato, exigir que as cláusulas tragam todos os serviços bem descritos e especificados, e solicitar até mesmo um benchmark no contrato.

A especialista também recomenda uma revisão todos os anos, já que, segundo ela, a terceirização de serviços de TI, por exemplo, só apresenta custo baixo no primeiro ano. A partir da metade do segundo ano, a conta extrapola e os serviços chegam a custar até 30% mais do que manter a tarefa dentro de casa.

Diferenças entre Outsourcing e Terceirização

No Brasil, o termo “outsourcing” está mais relacionado à gestão estratégica, seja de tecnologia ou qualquer outro serviço. A mão-de-obra também faz parte do outsourcing, mas não da mesma forma como na até então já bem conhecida terceirização de pessoal, onde o trabalho sempre fora puramente “braçal” com pouco uso de tecnologia.

Exemplo de outsourcing: gerenciamento de redes de computadores, gerenciamento de equipamentos de impressão de documentos, gestão de segurança corporativa e outros serviços que necessitem de equipamentos, know-how e mão-de-obra especializada.

Exemplo de tercerização: trabalhos como faxina, portaria e segurança que quase sempre não requerem conhecimentos técnicos específicos e são comumente conhecidos como serviços tercerizados.

fonte: Brasiliano e associados