quarta-feira, 6 de abril de 2011

GESTÃO DE PROJETOS E PLANOS DE CONTINUIDADE parte 02

GESTÃO DE PROJETOS E PLANOS DE CONTINUIDADE parte 02

Fatores motivacionais para a adoção de práticas que resultem em um trabalho com projetos bem gerenciados

Cenários nas Empresas

·        As empresas necessitam surpreender a concorrência com produtos e serviços inovadores;
·        Obter ganhos reais de produtividade;
·        Conquistar maior participação no mercado;
·        Usar a informação como vantagem competitiva;
·        Reduzir o “Time to market”;
·        Antecipar-se às novas demandas de mercado;

No cenário internacional (capitalista e globalizado), em que o Brasil está atualmente inserido, é consenso entre profissionais de desenvolvimento de projetos e analistas econômicos, de que não se pode mais prever:

·        Crescimento de mercado;
·        Demanda dos clientes;
·        Ciclo de vida dos produtos;
·        Taxa de evolução tecnológica;
·        Natureza da competição.

Uma Nova Realidade Mundial

Dar solução e respostas a estes questionamentos e novas situações mercadológicas é a busca incessante da empresas atualmente.


 Algumas delas são:

·        Clientes assumem o controle
·        Fim do mercado de “massa”;
·        Consumidores maduros são exigentes e comparam...
·        A concorrência se acirra
·        Há excesso de oferta e grande variedade de produtos;
·        “Adequado” já não é suficiente.
·        A mudança é a regra
·        Como prever o imprevisível?
·        Como inovar, criar, ousar?
·        Globalização corporativa
·        Numerosas fusões e reorganizações
·        Pressão por resultados mais rápidos


Benefícios que são proporcionados pelo Gerenciamento de Projetos

·        Aumento da confiança e da segurança do empreendedor;
·        Melhor controle dos projetos;
·        Melhor administração de mudanças;
·        Maior número de projetos bem sucedidos devido à melhora na performance;
·        Melhor definição dos objetivos do projeto;
·        Uma quantificação dos possíveis problemas;
·        Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
·        Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas;
·        Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
·        Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
·        Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado;
·        Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;
·        Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
·        Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

Fatores de Sucesso de um Projeto

Um projeto é bem sucedido quando é realizado conforme o planejado, e principalmente que atinge os seguintes objetivos:

·        Conclusão dentro do tempo previsto;
·        Conclusão dentro do orçamento previsto;
·        Utilização eficiente dos recursos (materiais, equipamentos e pessoas), sem desperdícios;
·        Qualidade e desempenho desejados;
·        Mínimo possível de alterações de escopo original;
·        Aceitação sem restrições pelo contratante ou cliente;
·        Ausência ou minimização de interrupções ou prejuízos das atividades normais da organização;
·        Não agressão à cultura da organização.


Estimulando o Sucesso do Projeto

·        Selecione corretamente os membros-chave do time do projeto;
·        Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe;
·        Busque autoridade suficiente para conduzi-lo;
·        Coordene e mantenha uma relação de respeito e cordialidade com o cliente, os fornecedores e outros envolvidos;
·        Determine quais processos precisam de melhorias, especialmente os mais importantes;
·        Desenvolva estimativas de custos, prazos e qualidades realistas;
·        Delimite alternativas de backup em antecedência aos problemas;
·        Mantenha as modificações sobre controle;
·        Priorize a missão ou meta do projeto;
·        Evite o otimismo ou o pessimismo exagerado;
·        Desenvolva e mantenha estreitas linhas de comunicação informal;
·        Evite um número excessivo de relatórios e análises;
·        Evite excessiva pressão sobre o time durante períodos críticos.



BREVE HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS


Execução de um Projeto                                    Produto final = objetivo




A EVOLUÇÃO DO HOMEM NOS PROJETOS

A história das organizações e da administração começa com os projetos

No terceiro milênio antes de Cristo, a construção da Grande pirâmide de Quéops exigiu a aplicação de enormes conhecimentos técnicos e gerenciais. A pirâmide com altura original de 146,5 metros e 230 metros em cada um dos lados, foi construída com 2.300.000 blocos de pedra, com peso médio de 2,5 toneladas. Estima-se que 100.000 pessoas tenham trabalhado na obra, durante 23 anos, movimentando uma média de 270 blocos todos os dias. 

Os romanos também representaram um importante antecedente histórico na gestão de projetos, pois foram eles grandes organizadores, engenheiros e gerentes de projetos.

Eles inventaram o cimento e o concreto e o usaram abundantemente para a construção de estradas, portos, pontes, sistemas de fornecimento de água e de saneamento básico. Suas obras, assim como as pirâmides, podem ser apreciadas até hoje – por exemplo, o Coliseu de Roma, os aquedutos e as estradas.

Assim como ocorreu com os egípcios, infelizmente, pouco dos conhecimentos gerenciais dos romanos foi explicitado e deixado para a posteridade. Os conhecimentos técnicos, no entanto, passaram de uma geração e civilização para outra.
  


Foi um engenheiro mecânico norte-americano, nascido em 1861, desenvolveu a primeira ferramenta moderna de administração e gestão de projetos, a qual utilizou inicialmente para a construção de navios durante a Primeira Guerra mundial. Seu diagrama foi fortemente influenciado pelas idéias de Taylor.

Nele, Gantt dividiu o trabalho de construção naval em tarefas menores e as apresentou em um gráfico por meio de barras e macros (vide ilustração abaixo), os quais demonstram a duração, as datas de início e término de cada uma.

Esta técnica simples imprimiu grande eficiência na construção de navios, que durante o conflito, foram produzidos em grande quantidade e em curto espaço de tempo.



                                                           Modelo simplificado do diagrama de Gantt


PERÍODO CONTEMPORÂNEO:

Anos 80: A Emergência

A aceleração da economia mundial e o aumento da competitividade, forçam as empresas a indicar representantes que irão atuar como líderes de desenvolvimento de produtos ou serviços. Isto se baseia na observação da satisfação máxima do cliente x redução de custos, além de atendimento de demandas em prazos melhores.

Diante de tantos desafios, esses profissionais, naturalmente, forma uma equipe para realizar o conjunto dos constituintes do projeto.

Anos 90: A Arrancada

O conceito de “Benchmarking”** ganha força e reforça a metodologia da Gestão de projetos.

  • As análises financeiras mostram a importância do “Time to Market”, a engenharia simultânea aparece como uma resposta à redução do ciclo de desenvolvimento do produto;

  • No setor de manufatura, o “toyotismo” irá difundir o valor da competitividade que se exprime via métodos de concepção por custos objetivos (design) e de concepção por etapas.

  • A gestão Lean (derivado do toyotismo) se implanta como o corolário da flexibilidade. Em todas as estratégias, observa-se que a decisão de definir projetos é postergada o máximo possível.

Anos 2000: A generalização

A corrida pela velocidade impulsionada pela internet, atinge todas as empresas de todos os setores.

O modo projeto, responde plenamente a essa exigência de velocidade. No segmento de serviços dentre eles os de prestação de serviços de segurança, equacionou grande parte de suas decisões pautada em projetos.


Atualmente: A maturidade

A preponderância e a influência dos projetos na empresa não deixam mais espaço para “amadorismo”. Ser um bom gestor de projetos exige adquirir conhecimentos das técnicas de gestão de projeto, mas também requer competências múltiplas transversais e gerenciais.



Bibliografia: Adminstração de Projetos – Pág 25

Antonio C. Amaru


Bibliografia: Adminstração de Projetos – Pág 26

Antonio C. Amaru

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