No segmento da segurança pública e privada, no Brasil, a antecipação não é amplamente praticada porque quando as coisas estão indo bem, pode-se gerenciar sem ela (antecipação) e quando as coisas estão indo mal, é muito tarde para ver além dos nossos narizes. Nesse caso é necessária uma ação rápida, em regime de urgência, em regime de “bombeiro”. No entanto a reação não é um fim em si mesmo. Ainda que desejável em curto prazo, esta leva a nenhum lugar se não está direcionada em direção aos objetivos de médio e longo prazo, tanto da empresa como das instituições. Como disse Sêneca, “não existe vento favorável para o homem que não sabe para onde ele está indo”.
A prospectiva não pode ser dissociada da estratégia, portanto podemos adotar o termo prospectiva estratégica em segurança. Prospectiva estratégica em segurança não é somente uma abordagem exploratória (antecipação estratégica) como também uma abordagem normativa. Continuado com a tradição do planejamento estratégico e gerenciamento estratégico, a prospectiva estratégica, em segurança, enfatiza a importância de pensamento de médio e longo prazo, além de alternativas estratégicas. Para isso há a necessidade de resolver coletivamente e com uma visão sistêmica – holística – do risco. Para isso a construção de cenários prospectivos em segurança exige o uso de metodologia apropriada para poder reconhecer o problema e encontrar soluções aceitáveis. É claro que, nós devemos ter em mente os limites impostos pela formalização e relembrar que as pessoas são guiadas pela intuição e paixão assim como pela lógica.
Os modelos são invenções da mente as quais representam um mundo que não quer permanecer trancado numa jaula de equações. E melhor ainda, já que sem essa liberdade, qualquer vontade guiada por desejo não poderá levar a lugar nenhum! Como resultado, nossa convicção é: use todos os poderes da razão!
As pessoas não podem ser reduzidas a uma mente racional (o hemisfério esquerdo); elas são também guiadas por suas faculdades emocionais (o hemisfério direito). Há a necessidade de integrar a visão intuitiva e o pensamento racional, já que ambos são necessários. A escolha depende das circunstâncias. Escolas racionais e heurísticas de planejamento de cenários só parecem estar em oposição; quando, na verdade, elas são complementárias.
A coleta de opinião com Peritos: Dos Cenários às Estratégias
Infelizmente não existem estatísticas para o futuro e muitas vezes o julgamento pessoal é a única informação disponível para lidar com o desconhecido. É então necessário coletar as opiniões de outras pessoas antes de formar a sua própria e daí apostar na forma de probabilidades subjetivas. Assim como no caso do jogador de cassino, é só com base de uma série de jogos que um pode julgar a qualidade de suas apostas. Similarmente, a competência dos peritos é quase sempre questionada. Nossa convicção é simples: visto que, como um perito representa uma típica opinião de um grupo de participantes, é importante considerar o ponto de vista do mesmo. Na verdade, é desta visão do futuro, sendo esta certa ou errada, que estes participantes poderão traçar seu curso.
As cinco questões básicas perguntadas em prospectiva estratégica
Como dois amantes unidos num abraço, prospectiva e estratégia permanecem entidades distintas e é necessário distinguir entre:
1) um tempo para antecipação, em outras palavras, o estudo de mudanças possíveis e desejáveis, e
2) um tempo de preparar a ação: em outras palavras, a elaboração e a avaliação de possíveis escolhas estratégicas para poder estar preparado para mudanças esperadas (pré-atividade) e provocar mudanças desejáveis (pró-atividade).
A dicotomia entre a exploração e o preparo da ação implica as cinco seguintes questões:
(Q1), o que pode e deve acontecer?
(Q2), o que eu posso fazer?
(Q3), o que eu vou fazer?
(Q4), como eu vou fazê-lo? E a pré-questão essencial,
(Q5), quem sou eu?
Muitas vezes ignorada, a última questão é o ponto de partida de do procedimento de Marc Giget (1998). No entanto esta identificação preliminar ecoa na famosa lição de Sócrates, “conhece a ti mesmo”.
Somente a abordagem prospectiva com uma atitude pré-ativa e pró-ativa é focada na questão “o que pode e deve ser feito?”
(Q1) Transforma-se em estratégia quando uma organização pergunta a si mesma: “o que nós podemos fazer?”
(Q2) Uma dessas duas questões têm sido respondidas, a estratégia vem de “o que nós podemos fazer?”
(Q2) para duas outras perguntas: “o que nós vamos fazer?”
(Q3) e “como nós vamos fazê-lo?”
(Q4) Por isso a sobreposição entre prospectiva e estratégia.
Existem, sem dúvida, estudos futuros não contendo nenhum papel estratégico bem delineado para um personagem, como também uma análise estratégica de empresas ou setores cujo interesse no futuro é embrionário ou mesmo inexistente.
Em benefício da transparência, a expressão “prospectiva estratégica” irá, portanto ser reservada para estudos de futuros tendo ambições estratégicas e pontos finais para aqueles que se incumbem deles.
Conclusão
A grande importância da construção de cenários para a segurança empresarial é a tentativa da antecipação. Temos que possuir condições de construir os nossos cenários mais provável, o de tendência e o ideal. Para a área da segurança há a necessidade de exercitar visando prospectar. Quando houver uma formalização da construção de cenários, a área de segurança terá plena condição de poder monitorar as probabilidades, tanto boas como ruins, dos inúmeros fatos portadores de futuro e suas conseqüências. A partir daí o nosso setor poderá antecipar situações desfavoráveis e traçar estratégias consistentes preventivas.
Fonte: BRASILIANO & ASSOCIADOS
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