sexta-feira, 1 de abril de 2011

Armas improvisadas

Aprenda a se defender com uma caneta, cartão de credito, telefone celular, cartão de credito, algumas das artes  do Krav Magá, entre outras artes marciais.
bons treino e muito cuidado 

http://www.unclefesterbooks.com/articles/impweapons.pdf

vídeo aula Configuração GeoVision completa

Olá pessoal coloquei no Blog uma serie de vídeos com a configuração completa do software da GeoVision completo. acesse o os marcadores titulo Sistema de Segurança Eletrônica. É uma serie de vídeos mostrando como configurar o sistema GeoVision.  

(GeoVision) COMPLETE INSTALLATION GUIDE 6/6

(GeoVision) COMPLETE INSTALLATION GUIDE 5/6

(GeoVision) COMPLETE INSTALLATION GUIDE 4/6

(GeoVision) COMPLETE INSTALLATION GUIDE 2/6

(GeoVision) COMPLETE INSTALLATION GUIDE 3/6

(GeoVision) Complete Uninstall And Reinstall 2/2

(GeoVision) Complete Uninstall And Reinstall 1/2

(GeoVision) COMPLETE INSTALLATION GUIDE 4/6

Instalação de placa de captura EasyCap USB

Primeiros socorros para sangramento.Guarda Bureau, "Victoria"

Primeiros socorros para sangramento.Guarda Bureau, "Victoria"

medidas de segurança durante o vôo da aeronave.Guarda Bureau, "Victoria"

medidas de segurança durante o vôo da aeronave.Guarda Bureau, "Victoria"

Riscos Envolvidos no Uso da Internet e Métodos de Prevenção PDF

Olá pessoal abaixo o link de uma apostila que dar super dicas e métodos de prevenção contra riscos que envolvem uso do computador


Sumário


1 Programas Leitores de E-mails 4
1.1 Quais são os riscos associados ao uso de um programa leitor de e-mails? . . . . . . . 4
1.2 ´E possível configurar um programa leitor de e-mails de forma mais segura? . . . . . 4
1.3 Que medidas preventivas devo adotar no uso dos programas leitores de e-mails? . . . 4
2 Browsers 5
2.1 Quais são os riscos associados ao uso de um browser? . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2 Quais são os riscos associados `a execução de JavaScripts e de programas Java? . . . 6
2.3 Quais são os riscos associados `a execução de programas ActiveX? . . . . . . . . . . 6
2.4 Quais são os riscos associados ao uso de cookies? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.5 Quais são os riscos associados `as pop-up windows? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.6 Quais são os cuidados necess´arios para realizar transac¸ ˜oes via Web? . . . . . . . . . 7
2.7 Que medidas preventivas devo adotar no uso de browsers? . . . . . . . . . . . . . . 7
2.8 Que caracter´ısticas devo considerar na escolha de um browser? . . . . . . . . . . . . 8
3 Antiv´ırus 8
3.1 Que funcionalidades um bom antiv´ırus deve possuir? . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2 Como fac¸o bom uso do meu antiv´ırus? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.3 O que um antivírus não pode fazer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4 Firewalls 9
4.1 Como o firewall pessoal funciona? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4.2 Por que devo instalar um firewall pessoal em meu computador? . . . . . . . . . . . . 10
4.3 Como posso saber se estão tentando invadir meu computador? . . . . . . . . . . . . 10
5 Vulnerabilidades 10
5.1 Como posso saber se os softwares instalados em meu computador possuem alguma
vulnerabilidade? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
5.2 Como posso corrigir as vulnerabilidades dos softwares em meu computador? . . . . 11
6 Programas de Troca de Mensagens 11
6.1 Quais são os riscos associados ao uso de salas de bate-papo e de programas como o
ICQ ou IRC? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
6.2 Existem problemas de seguranc¸a espec´ıficos nos programas de troca instantˆanea de
mensagens? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
6.3 Que medidas preventivas devo adotar no uso de programas de troca de mensagens? . 12
7 Programas de Distribuic¸ ˜ao de Arquivos 12
7.1 Quais s˜ao os riscos associados ao uso de programas de distribuição de arquivos? . . . 12
7.2 Que medidas preventivas devo adotar no uso de programas de distribuição de arquivos? 12
8 Compartilhamento de Recursos do Windows 13
8.1 Quais são os riscos associados ao uso do compartilhamento de recursos? . . . . . . . 13
8.2 Que medidas preventivas devo adotar no uso do compartilhamento de recursos? . . . 13
9 Realização de cópias de Segurança (Backups) 14
9.1 Qual ´e a importˆancia de fazer cópias de segurança? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
9.2 Quais são as formas de realizar cópias de segurança? . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
9.3 Com que freq¨uˆencia devo fazer cópias de segurança? . . . . . . . . . . . . . . . . . 14


http://www.ebooksevangelicos.com/Cursos/Cartilha_Seguranca/cartilha-02-prevencao.pdf

Fraudes na internet entenda pdf

Olá pessoal deixo a disposição de vocês hoje uma apostila que trat sobre fraudes na internet, muito boa  












Sumário


1 Engenharia Social 3
1.1 Como me protejo deste tipo de abordagem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2 Fraudes via Internet 3
2.1 O que é scam e que situacões podem ser citadas sobre este tipo de fraude? . . . . . . 4
2.1.1 Sites de leilões e de produtos com prec¸os “muito atrativos” . . . . . . . . . . 4
2.1.2 O golpe da Nig´eria (Nigerian 4-1-9 Scam) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.2 O que ´e phishing e que situacões podem ser citadas sobre este tipo de fraude? . . . . 5
2.2.1 Mensagens que contˆem links para programas maliciosos . . . . . . . . . . . 5
2.2.2 P´aginas de com´ercio eletrˆonico ou Internet Banking falsificadas . . . . . . . 8
2.2.3 E-mails contendo formul´arios para o fornecimento de informac¸ ˜oes sens´ıveis . 9
2.2.4 Comprometimento do servic¸o de resoluc¸ ˜ao de nomes . . . . . . . . . . . . . 9
2.2.5 Utilizac¸ ˜ao de computadores de terceiros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.3 Quais s˜ao os cuidados que devo ter ao acessar sites de com´ercio eletrˆonico ou Internet
Banking? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.4 Como verificar se a conex˜ao ´e segura (criptografada)? . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.5 Como posso saber se o site que estou acessando n˜ao foi falsificado? . . . . . . . . . 13
2.6 Como posso saber se o certificado emitido para o site ´e leg´ıtimo? . . . . . . . . . . . 13
2.7 O que devo fazer se perceber que meus dados financeiros est˜ao sendo usados por
terceiros? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3 Boatos 14
3.1 Quais s˜ao os problemas de seguranc¸a relacionados aos boatos? . . . . . . . . . . . . 15
3.2 Como evitar a distribuic¸ ˜ao dos boatos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.3 Como posso saber se um e-mail ´e um boato? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15



http://www.ebooksevangelicos.com/Cursos/Cartilha_Seguranca/cartilha-04-fraudes.pdf

Configurando Roteador Wireles D-Link DI-524

Termos administrativos

Benchmarking

·        O que é benchmarking?
      Benchmarking é um processo continuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lideres. As metas são baseadas nas descobertas do benchmarking para alcançar a superioridade.
·        Pra que serve?
          O benchmarking é a maneira racional de assegurar que a organização está satisfazendo as necessidades dos clientes e irá continuar a fazê-lo à medida que estas forem mudando ao longo do tempo.
   O benchmarking resulta em práticas nos processos e em metas mensuráveis baseadas naquilo que os melhores da indústria estão fazendo e virão a fazer.
·        Como se aplica?
    Benchmarking se aplica a soluções de problemas, planejamentos, definições de metas, melhoria de processos, reengenharia dos processos, definições de estratégias. Tem sido considerada uma das habilidades fundamentais da empresa.
BI - Business Intelligence
·        O que é?
Processo que a partir de dados coleta e organiza, compartilha e monitora informações de maneira rápida e simples que ajudam na tomada decisões na empresa.

·        Para que serve?
Para auxiliar a organização na tomada de decisões usando informações internas e externas que podem ajudar na resolução de eventuais problemas, criação de novas estratégias e definição de objetivos.

·        Qual sua aplicabilidade?
O BI é aplicado em organizações que buscam uma maior organização e rapidez na busca de informações do ambiente interno e externo, Tendo um serviço de inteligência empresarial informatizado que tem foco principal em levar os dados certos as pessoas certas na organização.
CEO - Chief executive officer
·        O que é?
É a pessoa com maior grau de responsabilidade e autoridade dentro de uma organização, podendo ser chamado de executivo chefe ou diretor geral, e exibindo as mesmas funções que estes. O presidente da organização pode exibir este cargo, entretanto quando outro indivíduo o ocupa o primeiro possui uma função mais representativa.
·        Para que serve?
O CEO como qualquer presidente de organização deve manter a organização interna da empresa, cumprindo a missão corporativa da mesma, planejando e empregando as estratégias que se adéqüem ao seu objetivo, se relacionar com administradores de outras organizações firmando parceiras proveitosas para ambos os lados e liderar sua equipe de gestão, auxiliando na excelência da tarefa estabelecida.
·        Qual sua aplicabilidade?
Por possuir um cargo semelhante ao de presidente e com parte de suas respectivas funções, o CEO é extremamente necessário para uma organização, já que esta não pode sobreviver às demais, sem alguém que influencie positivamente seus liderados, estabelecendo os objetivos primordiais da empresa, definindo e auxiliando na forma de como estes devem ser desenvolvidos, com o auxílio de estratégias desenvolvidas por ele e sua equipe de gestão.
Balanced  Scorecard (BSC)
O que é?
Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, estabelecendo objetivos e metas claramente definidas da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.

Para que serve?
O BSC serve para ajudar na definição da estratégia empresarial, na gerência do negócio, na gerência de serviços e na gestão da qualidade. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
•Financeira;
•Clientes;
•Aprendizado e crescimento;
• Processos internos.

Qual sua aplicabilidade?
O BSC é um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar, variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Pode-se dizer então que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e ideias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica em uma série de benefícios.

PRM - Partner Relationship Management
·        O que é?
Partner Relationship Management ou Parceiro de gestão de relacionamento é um tipo de estratégia que consiste em identificar e reter os melhores parceiros visando produzir um crescimento rentável.
·        Para que serve?
Para melhorar o relacionamento entre parceiros e organização através de procedimentos de comunicação e introdução de processos não informatizados e informatizados que facilitam ou permitem a gestão de relacionamentos com parceiros.
·        Qual sua aplicabilidade?
É aplicado em empresas que visam melhorar o relacionamento com parceiros sejam eles de qualquer setor a fim de buscar o crescimento lucrativo da organização para isso são feitos investimentos para o treinamento de funcionários na relação sócio efetivo que são modificados de acordo com os processos , necessidades e desejos dos parceiros.

quinta-feira, 31 de março de 2011

Normas e procedimentos na Segurança da Informação

Curso SWAT para executivos


http://mail-attachment.googleusercontent.com/attachment?ui=2&ik=ad33296ef6&view=att&th=12f0d286a715ea89&attid=0.1&disp=inline&safe=1&zw&saduie=AG9B_P-m6-V9o1vKIFmfThQ45Dn0&sadet=1301598638300&sads=5DNwoqR6IFr9YKTmnvBC0gmIGFA&sadssc=1

Light flagra ladrão de cabos de energia no Flamengo - O Globo

Light flagra ladrão de cabos de energia no Flamengo - O Globo

Análise de Risco em Segurança Corporativa manual

Você consegue analisar os Ricos na sua empresa???????????????????

Olá pessoal quero deixar a disposição de vocês uma ótima apostila feita pela FGV ( Fundação Getulio Vargas)
para o curso de MBA, traz otimas informações sobre Analise de Risco nas organizações de pratica e sucinta.
Bons estudos.
Abaixo o link 
http://www.clava.com.br/gifs/artigos_Analise_de_riscos.pdf

Video Aula - Segurança na Internet

Guia PMBOK

Abaixo link para o guia PMBOK em português
http://pontogp.files.wordpress.com/2007/01/resumopmp2004.pdf

Manual de Análise de Risco

1. RISCOS – CONCEITO 
O risco acompanha o homem e é inerente à sua natureza. Mas nem todos os riscos 
são iguais; o que existe quando se faz uma viagem de avião não é igual ao de uma 
dona de casa nas suas tarefas domésticas nem estes são comparáveis ao de um 
navegante solitário que cruza o Atlântico. 
Podemos definir o risco como a condição que aumenta ou diminui o potencial de 
perdas, ou seja, o risco é a condição existente. Com base nesta condição de 
segurança ou de insegurança é que há maior ou menor chance do perigo 
concretizar. Esta condição deve ser incerta, fortuita e de conseqüências negativas 
ou danosas. O risco então é uma possibilidade, quer dizer que o acontecimento tem 
que ser  possível deve << poder realizar-se>>. A  quem caminha por uma pradaria 
não pode cair-lhe em cima uma cornija de um edifício; é impossível e, portanto, não 
existe esse risco. 
Paralelamente, o acontecimento tem que  ser incerto; não pode haver a certeza de 
que ocorrerá. O homem que se atira à rua do trigésimo andar de um edifício não 
corre nenhum risco: conhece as conseqüências antes de fazê-lo. O pára-quedista, 
ao contrário, sim, porque o acidente é só uma possibilidade que tratará de evitar por 
todos os meios ao seu alcance. Depende  das condições que seu pára-quedas foi 
acondicionado e de outros fatores, tais como as condições físicas do próprio páraquedista.  3
O acontecimento tem que ser fortuito ou acidental; quer dizer; independente da 
vontade do homem, cuja disposição normal deve ser, em todas as circunstância



FORESIGHT, INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO DO CONHECIMENTO: INSTRUMENTOS PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO


http://www.scielo.br/pdf/gp/v11n2/a09v11n2.pdf

Sua empresa tem inteligência competitiva? Carlos Hilsdorf fala esse assu...

Roubo de informação download apostila

Abaixo o link com a matéria que trata sobre os aspectos do Roubo de Informações
http://www.brasiliano.com.br/revistas/edicao_39.pdf?PHPSESSID=d5c1a0a9a19427ef4dc5167e6d7bf069

quarta-feira, 30 de março de 2011

Segurança da Informação - Parte 2 - O ciclo de vida da Informação

Melhor Gerenciamento de TI Através de Governança de TI - 2

Segurança da Informação: O que é ISO 27000?

Brad Templeton -- Segurança da Informação na Internet - parte01

Segurança da Informação - Parte 1 - Conceitos e Princípios

MBA - MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION GESTÃO EM RISCOS CORPORATIVOS LATO SENSU - 11ª TURMA





Disciplinas e Carga Horária
O curso MBA EM GESTÃO EM RISCOS CORPORATIVOS é composto de 06 (seis) módulos básicos, com carga horária total de 400h, assim descritos:


MÓDULO 1: GESTÃO EMPRESARIAL
Disciplina 1.1 - Processos Empresariais
A organização como estratégia da ação: a organização como um sistema; princípios componentes; a competitividade organizacional; instrumentos de avaliação do desempenho organizacional; habilidades e competências gerenciais. Logística e Armazenamento: a função compras; organização e pessoal para compras; compra com qualidade e preços certos; fontes de fornecimento; qualidade em serviços; terceirização e quarteirização. Gestão estratégica nas organizações: origem, evolução e objetivos.
Disciplina 1.2 – Planejamento Estratégico
Conceitos básicos e etapas do Planejamento Estratégico. Análise das circunstâncias. Análise dos recursos. Análise dos Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaças. Níveis de turbulência e sistemas administrativos: conceitos e fases da administração estratégica; sistemas administrativos; sistema administrativo de posicionamento. Técnicas auxiliares para o estabelecimento e implementação das estratégias nas empresas: aplicação das técnicas estratégicas, técnicas estratégicas para análise dos negócios atuais: matrizes BCG, curva de experiência, análise de portifólio, Mckinsey, lorange e Vancil, Booz-Allen, modelo de Abell; Técnicas estratégicas para estabelecimento de vantagens competitivas: matriz de posicionamento competitivo, matriz ADL, Hofer e Schendel, Modelo de Porter; Tipos de Estratégias competitivas. Planejamento tático: indicadores e metas; controle. Metodologia de aplicação e uso. Exercícios práticos
MÓDULO 2: PLANEJAMENTO DE GESTÃO DE RISCOS


Disciplina 2.1 - Cenários Prospectivos
Introdução à Prospectiva: conceito, definição, histórico e evolução da visão prospectiva; prospectiva e a definição de estratégias; aprendizado organizacional, prospectiva e o planejamento em segurança pública e privada; Cenários Prospectivos: características gerais de cenários prospectivos, objetivo e conteúdo dos cenários, tipologia dos cenários prospectivos, monitoração ambiental; Técnicas e Métodos de Elaboração de Cenários: descrição das técnicas de ajuda à criatividade, técnicas de avaliação, técnicas de multicritérios; método de Michel Godet, método da Global Bussiness Network – Peter Schuartz; método de Porter; método Grumbach e Brasiliano; Modelagem de Cenários em Segurança: exercício prático de construção e modelagem de cenários para o setor da segurança pública e privada, com o enfoque estratégico e tático de Cenários Prospectivos. Histórico da teoria dos Jogos. Conceito – Chave. Jogos de Tomada de decisão: Jogos de Conflito simétricos e assimétricos: modelo Chicken e modelo dilema de prisioneiro. Metodologia de aplicação e uso. Exercícios práticos.


Disciplina 2.2 – Plano Diretor em Gestão de Riscos
Regulações: COSO II, Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos – IBGC; Estrutura e alinhamento com a Norma internacional ISO 31000, Panorama geral da Ética Institucional no Brasil e no mundo.Padrões internacionais de ética institucional. Formulação e escolha de estratégias em segurança, implementação das estratégias; Conceito de Planejamento em segurança integrado com planejamento empresarial; Processo de Gestão de Riscos: comunicação e consulta, elaboração do contexto estratégico, metodologia para a realização de identificação de riscos e dos fatores de riscos: técnicas e ferramentas; análise de riscos: técnicas, métodos e ferramentas existentes, avaliação de riscos: matriz de riscos e apetite ao riscos; tratamento dos riscos: estratégias e ações com base nas ferramentas de identificação dos fatores de riscos e suas motricidades, monitoramento de riscos: processo e técnica.Relação custo benefício.
MÓDULO 3: METODOLOGIA E PESQUISA CIENTÍFICA
Disciplina 3.1 - Metodologia e Pesquisa Científica
A natureza do trabalho científico, delimitação e problematização do tema, referência teórica, metodologia do trabalho científico, coleta e tratamento de dados, elaboração do relatório e conteúdo da monografia. Elaboração e escrita de artigos técnicos. Bibliografia e Normas da ABNT.


MÓDULO 4 – INTELIGÊNCIA, INVESTIGAÇÃO, REGULAÇÃO E NORMATIZAÇÃO
Disciplina 4.1 – Inteligência Empresarial e Competitiva
Inteligência Empresarial e Competitiva: conceito; sistema de Inteligência Competitiva; sistemas de comunicação e Informação. Gestão do Conhecimento; técnicas de Análise de Prospecção; Softwares utilizados na inteligência competitiva. Tecnologia da Informação: situação atual; perspectivas e tendências; Infra-estrutura e planejamento de sistemas de informação; Internet como diferencial competitivo; Intranet; Sistemas Integrados de informação. Segurança da Informação: Aspectos legais e éticos; Análise de Riscos em tecnologia de informação; Políticas de Segurança de Informações; Planejamento da Continuidade dos negócios; Controles de Acesso Lógico; Criptografia; Segurança na Internet. Contra – Inteligência Empresarial: princípios básicos do fluxo de informação; o fator humano; técnicas de indução; estratégias de desinformação empresarial.
Disciplina 4.2 Investigação Empresarial
Taxionomia das Fraudes Empresariais: Conceito e definição de fraudes; panorama mundial e brasileiro sobre fraudes, lógica do fraudador (modus operandi); Investigação Empresarial: conceito, tipos, metodologia para elaborar uma investigação (definição do problema, avaliação da situação atual, elaboração de hipóteses, estabelecimento de plano de ação). Técnicas de Investigação Empresarial: metodologia para coleta e análise de informações, técnica de observação e vigilância, utilização de banco de dados.
Disciplina 4.3 - Regulamentação e Normatização


Resolução 3380 BACEN; Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos – IBGC; ABNT 15999, parte 1 e 2; Estrutura e alinhamento com a Norma internacional AS/NZS 4360:2004; Família 27000; Norma da FERMA – Européia e a Estrutura da ISO 31000.


MÓDULO 5: AUDITORIA, GESTÃO DE PROJETO E TECNOLOGIA


Disciplina 5.1 – Auditoria Baseada em Riscos
A nova visão e conceito da auditoria dentro do ambiente competitivo das empresas; Gerenciamento de Risco e a Integração com a Auditoria; Elaboração de Fluxos (macro/micro) Desenvolvimento de fluxogramas dos processos identificados, apontando os pontos de risco e de auditoria; Elaboração de Programas de Auditoria, Definição das políticas e procedimentos de auditoria, extensão das análises, periodicidades e amostragens; Desenvolvimento e aplicação de Check-List, Apresentação de metodologia para desenvolvimento de testes de auditoria e critérios de pontuação e avaliação das áreas auditadas; Padronização de Papéis de Trabalho, Formalização dos testes de auditoria com base nos levantamentos e análises efetuadas nas áreas auditadas; Registro das Irregularidades (Ponto Crítico), Processo de formalização das irregularidades identificadas nos trabalhos de auditoria aos gestores responsáveis; Elaboração de Relatórios, Metodologia para elaboração de relatórios de auditoria assim como o processo de follow-up para a correção dos riscos e irregularidades constatadas.
Disciplina 5.2 – Gestão de Projetos
Fundamentos em Gestão de Projetos: Introdução; Seleção de Projetos; Áreas de Conhecimento em GP; Processos de Gerenciamento: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle, Encerramento; Melhoria de Processos - PDCA; Custo da Não Qualidade - CNQ; MASP;
Benchmarking; Quality Function Deployment - QFD; Reengenharia; Estudo de casos.


Disciplina 5.3 – Tecnologia
Metodologia para elaboração de descritivos técnicos; Parâmetros utilizados para avaliação de fornecedores de sistemas tecnológicos; Emprego estratégico dos sistemas integrados de segurança (controle de acesso; intrusão; detecção e combate ao fogo; CFTV; Rastreamento); Integração de sistemas e Emprego e Constituição de Centrais de Comando e Controle (Grandes Corporações e Eventos)


MÓDULO 6: GESTÃO DA CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS
Disciplina 6.1 – Gestão da Continuidade de Negócios


Definição de Plano de Contingência, Plano de Continuidade de Negócios e Plano de Recuperação de Desastres; Conceito de Emergência, Contingência, Crise e Continuidade de Negócios. Conceito do BCM: Business Continuity Management. Fases Para Elaboração de Plano de Continuidade de Negócios: Descrição das fases da Metodologia para elaboração dos Planos, enfocando: Metodologia para Identificação de processos críticos, Metodologia para a análise de impacto nos negócios – Business Impact Analysis - BIA; Elaboração de Estratégia de Emergência, Contingência e Continuidade; Formação do Comitê de Continuidade de negócios da Empresa; Elaboração e Implantação de Procedimentos. Métodos para realização Testes de PCN: conceito de testes, parametrização de testes, controle dos testes. Controle e avaliação do PCN: descrição de ferramentas de gestão e de informática para controlar o PCN. Implantação da Cultura BCP na empresa: descrição de campanhas de endomarketing que auxilia na venda do Plano de Continuidade de Negócios.


Data
Início: 14 de Maio de 2011
Aulas aos Sábados – Das 08h30 as 17h30
Carga Horária: 400 Horas/Aula


Inscrições abertas até 29 de Abril de 2011




Local das Aulas
FESP/FAPI – Av. Nove de Julho, nº5520 – Jardim Europa – São Paulo/SP


Investimento e Forma de Pagamento
R$10.440,00 a ser pago em 18 parcelas iguais de R$580,00.
A primeira parcela corresponde à matrícula e 1ª mensalidade, o valor deve ser pago mediante emissão de boleto com prazo de até 5 dias antes do início do curso.
Docentes
Antonio Celso Ribeiro Brasiliano – Direção Técnica
Carlos Eduardo Santos
Fábio Pereira Ribeiro
Marcelo Barbosa De Souza
Nilton Dos Santos
Patricia Martins Andrade
Paulo Eduardo Derenne Borges
Vitória Lúcia Padovani
Informações


Robson Leite (rleite@brasiliano.com.br)
Telefone: 11. 5531 6171 – Opção 4 – Divisão de Treinamento

Cursos de Extensão Universitária


Cursos de Extensão Universitária
na Área de Segurança Empresarial
 
 
Curso de Gestão de Riscos na Segurança Empresarial em Conformidade com a Norma ISO 31000
Dia 09 ABR (Sab) – Prof. Carlos Faria
Carga horária: 8 horas
 
Curso de Gestão da Segurança em Hospitais
Dia 16 ABR (Sab) - Prof. Carlos Faria
Carga horária: 8 horas
 
 
Curso de Vendas – Vendendo SEGURANÇA com Segurança
Dia 30 ABR (Sab) e 07 MAI (Sab) - Prof. Marcos Sousa
Carga horária: 16 horas
 
 
Horário: 8:30h ás 17:30h
Local: Universidade Cidade de São Paulo - UNICID
 
Não perca a oportunidade de aprender mais e se atualizar na área
Será emitido um Certificado de Curso de Extensão Universitária a todos os participantes
 
Programação e mais informações acesse os sites abaixo:
Inscrições no site: http://www.unicid.br
Fone: (11) 2178-1243 – Setor de Educação Continuada
Mais informações e outros cursos de extensão no site do Prof. Átila
Envie também suas campanhas pelo Jornal da Segurança.
 Desde 1994 há 18 com o melhor mailing do setor.
11- 3666-9893 pedro@jseg.net 

KRAV MAGÁ VS GOSHIN JITSU: SELF-DEFENSE - DEFESA PESSOAL


Qual melhor estilo de defesa pessoal??

DEFESA PESSOAL COMENTADA PARA PROFISSIONAIS DE SEGURANÇA PDF

http://www.unclefesterbooks.com/articles/cqb.pdf

DECRETO Nº 89.056, DE 24 DE NOVEMBRO 1983.

Regulamenta a Lei nº 7.102, de 20 de junho de 1983, que "dispõe sobre segurança para estabelecimentos financeiros, estabelece normas para constituição e funcionamento das empresas particulares que exploram serviços de vigilância e de transporte de valores e dá outras providências".

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/Antigos/D89056.htm

Manual do Vigilante armas não letais

http://www.dpf.gov.br/servicos/seguranca-privada/legislacao-normas-e-orientacoes/manual-do-vigilante

Manual do Usuário PGDWeb

O Sistema de Gestão Eletrônica de Segurança Privada  -  GESP tem a finalidade de informatizar os processos administrativos relativos à área de segurança privada em todo o  território nacional, a ser utilizado no âmbito das  empresas e instituições do setor e nas  DELESPs e Comissões de Vistoria da Polícia Federal.
O objetivo do GESP é receber e processar os cadastros, atualizações e solicitações  formulados pelas entidades referidas acima, respeitando-se as exigências contidas na legislação específica em vigor para cada tipo de processo administrativo, substituindo, gradativamente, os processos protocolados manualmente.  
O GESP visa a automatização e racionalização das atividades necessárias ao controle e fiscalização das empresas de segurança privada, dando mais agilidade e confiabilidade a esse processo. 
Para exercer a gestão da informação do setor de segurança privada, propôs-se uma solução que contemplará o gerenciamento de todo o ciclo de  vida dos processos gerados pelos empresários, e analisados nas Delegacias de Controle de Segurança Privada - DELESP, nas 
Comissões de Vistoria – CV e na Coordenação Geral de Controle de Segurança Privada – CGCSP. O sistema é composto de vários módulos, entre eles o PGDWeb.  
PGDWeb
Sistema acessado via internet que será utilizado pelas empresas de segurança privada nos servidores da Polícia Federal, que armazenará todas as informações, facilitando assim a elaboração e a movimentação dos processos. 

como elaborar um Plano de Negócio

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/797332C6209B4B1283257368006FF4BA/$File/NT000361B2.pdf

Supply Chain Management parte 02


5 - Ambientes que dão suporte à estratégia de SCM.
A escolha da melhor infra-estrutura tecnológica
Depois de escolher as ferramentas, os pacotes de soluções e como será feita a implementação dos projetos de Supply Chain, é hora de definir as plataformas tecnológicas que darão suporte às operações das empresas. Há várias opções no mercado. A SAP, por exemplo, tem soluções competitivas, como o APO (Advanced Planner and Optimizer), do mySAP Supply Chain Management, que roda também em computadores Risc. Mas hoje existe uma forte tendência de migração das plataformas Unix para o ambiente Intel/Microsoft Windows. Os principais fornecedores de software, SSA Global, PeopleSoft, Oracle e mesmo a SAP decidiram investir
pesado em soluções bastante competitivas para rodar no mundo Intel/Windows. São soluções inteligentes que se integram facilmente aos ambientes dos ERPs (Enterprise Resources Planning) e CRMs (Customer Relationship Management), de qualquer fornecedor.
Resultados recentes de benchmark, por exemplo, comprovaram a mais alta performance de processamento de transação do mundo em um único sistema, atingida em um servidor HP com processador Intel® Itanium® 2, Windows Server 2003 e SQL Server 2000 Enterprise Edition, de 64 bits. Trata-se de uma combinação de servidores baseados em Intel com o novo sistema operacional e banco de dados da Microsoft para fornecer melhor capacidade de performance às aplicações de Supply Chain. Grandes desenvolvedores de softwares estão introduzindo aplicações pesadas sobre plataformas baseadas no processador Intel® Itanium® 2, como a SAP mySAP Business Suíte e i2 Technologies com soluções-chave de gerenciamento de cadeia de suprimentos. Outro processador que fornece escalabilidade com benefícios atrativos de preço-performance para aplicações empresariais, como o gerenciamento de Supply Chain, é o processador Intel® Xeon™ MP. O chip tem hoje uma base muito forte estabelecida de clientes
empresariais, entre os quais a AIG SunAmerica, Coremetrics, Maxdata, Partners HealthCare System e UFJ Bank Limited. Os principais trunfos do processador Intel® Xeon™ MP, de acordo
com os relatos das empresas usuárias: tempos de resposta mais rápidos e acesso veloz a dados financeiros.
As tecnologias de mobilidade (radiofreqüência, código de barras, palms) As tecnologias de mobilidade são hoje componentes que se incorporam cada vez aos projetos de Supply Chain. Existem vários projetos com implementações de código de barras em várias etapas
da cadeia de suprimentos, desde gerenciamento físico, recebimento fiscal, distribuição e vendas. No varejo, por exemplo, tecnologias como radiofreqüência, mobilidade e código de barras provocaram uma verdadeira revolução. Atualmente, os recursos para captar, gerenciar, analisar e responder a dados provenientes de sensores eletrônicos, como os de identificação por radiofreqüência (RFID), permitem às empresas integrar informações, de maneira fácil e rápida. Também simplificam a automatização e otimizam os processos de negócios. Mais do que isso: reduzem os riscos dos novos projetos e melhoram o seu retorno de investimento (ROI).
As principais empresas de logística já perceberam o potencial das aplicações de identificação por radiofreqüência. A DHL, que anunciou seu compromisso de buscar tecnologias novas e
promissoras para maximizar o seu desempenho operacional e criar valor para seus clientes, já está com projetos-pilotos em vários países, testando a tecnologia de RFID com apoio de alguns
fornecedores, como a Oracle.
As tecnologias da mobilidade, especialmente wireless, também já prestam bons serviços de suporte às operações das grandes corporações multinacionais. NO início da década de 2.000, a
Siemens Enterprise Networks, dos Estados Unidos, transferiu as operações de uma de suas divisões para uma área de 27 mil metros quadrados, em Skyport, San José, Califórnia, com a
perspectiva de construir o "campus do futuro". Ou seja, precisava dar aos empregados a flexibilidade de se moverem livremente, em vez de ficarem presos as suas mesas. A razão era simples: além de viajarem frequentemente, os funcionários da Siemens necessitavam permanecer conectados o tempo todo. Para alcançar seus objetivos, a Siemens precisava fornecer à sua força de trabalho acesso wireless às aplicações de dados e comunicações de voz, virtualmente, em qualquer local dos EUA e do mundo. Hoje, dos 800 empregados de Skyport, aproximadamente 80% estão interligados via rede wireless, por meio de notebooks com processadores Intel®, baseados na última geração de processadores equipados com a tecnologia móvel Intel®
Centrino™, o que foi importante para atender à necessidade de mobilidade, permitir acesso rápido e fácil às aplicações de missão crítica e possibilitar vantagem competitiva à Siemens Enterprise
Networks.
Até que ponto terceirizar é uma boa alternativa (opções em transporte e distribuição) A logística já é um diferencial competitivo importante para 80% de mais de 500 empresas brasileiras em 15 segmentos diferentes da economia, segundo estudo realizado pela Bain & Company. Trata-se de uma atividade que vem se desenvolvendo, principalmente, nas indústrias de varejo, eletroeletrônica, farmacêutica e de bens de consumo em geral. Uma das principais tendências desse novo negócio é a terceirização para operadores logísticos especializados. Essa alternativa faz parte, hoje, das estratégias de implantação de Supply Chain de empresas como Unilever, Fiat, General Motors e TNT. Para essas empresas, fazer o transporte de produtos ou estocar material não é o seu principal negócio. Então, por que gastar dinheiro com aquisição e
gerenciamento de software, hardware, equipamentos e veículos para transporte, mão-de-obra, estoque, espaço físico e logística?
A preocupação tem sentido, mas nem todos possuem uma resposta definitiva. Quer dizer, terceirizar uma ou outra etapa de um projeto de Supply Chain depende de cada caso. Há que analisar, por exemplo, aspectos culturais, questões como confiabilidade na troca de informações estratégicas entre parceiros, cumprimento de contratos, autonomia de decisões. Até agora, só um ponto é pacífico na avaliação da decisão de terceirizar ou não: a inteligência do negócio deve permanecer sempre dentro da empresa.
Mesmo nos casos de empresas que querem terceirizar tudo. Daquelas empresas que não querem nem comprar o software para planejar a parte logística e preferem alugar esse serviço.
Nessa situação, o melhor é utilizar contratos semelhantes aos conhecidos como ASP (Application Service Provider), de fornecimento de serviços de aplicações. No caso, aplicações de Supply Chain para as etapas de armazenagem e distribuição de mercadorias. Já existe mercado para a realização de contratos de terceirização em vários tipos de indústrias, como a de cosméticos e
produtos de beleza e de alimentação.
A J.Macedo, um dos maiores e mais tradicionais grupos do setor de alimentos do Brasil, responsável por 10% da moagem nacional de trigo, sediada em Fortaleza, Ceará, é um exemplo.
A empresa adotou o conceito da terceirização. A explicação: a estocagem e a distribuição são áreas críticas, especialmente num segmento em total expansão e de aumento de consumo, como
o da indústria alimentícia, por isso, a terceirizar é a melhor opção. O plano da J. Macedo é concentrar suas atividades na área em que possui maior expertise, ou seja, na produção de alimentos para o consumidor final.
Os negócios de compra e venda de materiais via portais e catálogos eletrônicos O leilão eletrônico e as compras pela Internet são recursos utilizados hoje em larga escala nos projetos de Supply Chain. No caso do leilão eletrônico, ao contrário da cotação de preços, cujos ganhos se refletem na agilidade no processo de aquisição, os benefícios dessa funcionalidade são mensurados a partir da redução do preço final do bem adquirido. E para muitas empresas, a redução do preço final de determinado item é muito importante. Na verdade, a prática do comércio eletrônico tem mudado os procedimentos internos das organizações. Além de aliviar a carga operacional, as compras eletrônicas possibilitam a concentração de esforços em outras atividades estratégicas para o negócio. O pessoal do departamento de compras pode desenvolver trabalhos de maior valor agregado.
A Basf, que figura entre as dez maiores empresas do setor químico brasileiro, utiliza várias formas de compra de material por meio eletrônico. Uma delas é o Marketplace Elemica, que reúne grandes empresas químicas do mundo. Sua principal característica: a integração dos sistemas de gestão empresarial e da cadeia de suprimentos dos parceiros envolvidos na transação. A área de compras da Basf realiza negócios com aproximadamente 4,5 mil fornecedores globais. A empresa tem um dos mais elevados índices de automação. Pelo menos 40% das cotações de preço (Resquest for Proposal-RFP) são feitas eletrônicamente. Isso tem representado ganhos de até 50% nas compras.
6 - As experiências dos usuários de SCM.
Fatores decisivos para o sucesso Um dos primeiros desafios da implementação de uma Supply Chain é maximizar as chances de
sucesso. Antes de tudo, ensinam analistas e consultores, é preciso assegurar o compromisso de toda organização. Gestão da cadeia de suprimentos é questão estratégica. É necessário planejar a demanda da cadeia de suprimentos até o seqüenciamento da produção, passando por todos os processos. Não se trata de projetos faraônicos. O Supply Chain pode e deve ser feito por etapas.
Como fez a Tramontina, um dos principais fabricantes de produtos de aço inox, com dez fábricas no Brasil e quatro representações no exterior. A implementação do projeto de Supply Chain começou pela produção, com o planejamento da capacidade final . O ideal, diziam os consultores contratados pela empresa, é começar pelo setor que apresenta as maiores dificuldades. A área onde o nível de relacionamento vai ter de mudar radicalmente dentro da empresa. A estratégia da Tramontina foi começar pela parte crítica de atendimento de pedidos, para depois planejar toda a produção de forma mais precisa. É o que se chama de planejamento refinado da produção. Isso envolve praticamente toda a empresa no trabalho de convencimento do conceito inovador na área de planejamento de produção, o que representa uma mudança cultural de se relacionar com os clientes. Esse é um dos segredos para o sucesso de um projeto de Supply Chain.
Informação, fator crítico
Fator de fundamental importância para o sucesso do Supply Chain é a existência de um sistema de informações que conecte todos os participantes da cadeia. O ideal é que, assim que for captada, a informação se torne disponível para todos os integrantes da cadeia - todos os departamentos do produtor, fornecedores de matéria-prima, transportadores, prestadores de serviço etc. Hoje já existem bons resultados dos processos colaborativos com informações
compartilhadas entre as diversas empresas que participam de um projeto de Supply Chain. A indústria automobilística é um exemplo. Seus fornecedores acompanham constantemente o nível de estoque do fabricante, recebem as previsões de demanda (intenção de compra por parte do cliente final deste produtor) e podem fazer planos de longo prazo para o fornecimento de componentes e negociação de preços. A troca de informação em tempo real permite aos parceiros da cadeia elaborar cenários atualizados de vendas e intenções de compra do cliente final e, a partir deles, fabricar somente o que será vendido, em vez de produzir conforme
simulações defasadas e que não expressam mais a realidade.
As experiências de grandes cadeias de suprimento Para alcançar o sucesso nas implementações do gerenciamento da cadeia de suprimentos, a receita de companhias brasileiras de vários segmentos - têxtil, siderúrgico, automobilístico, aeronáutico, de produtos de beleza e distribuidores de bebidas, entre outros, - é uma só: uma boa gestão dos parceiros envolvidos em todo o processo de Supply Chain da corporação. Dos fornecedores de materiais aos responsáveis pela entrega do produto final aos clientes. Não é simples. É preciso, antes de tudo, saber como gerenciar dos riscos de uma transação entre parceiros dos mais variados tipos. A Embraer, um dos maiores fabricantes de aviões do mundo, com faturamento em torno de US$ 2 bilhões em 2002, enfrento o desafio. Empresa global, com operação multiplanta (cinco fábricas no Estado de São Paulo), a Embraer tem praticamente toda a sua base de fornecedores nos Estados Unidos e Europa. Para essas regiões, embarca aviões regionais, aeronaves militares e jatos corporativos. Depois do atentado de setembro de 2001, a demanda pelos aviões da companhia caiu de 18 aeronaves/mês para um patamar médio de dez unidades. A empresa promoveu uma mudança drástica na área de logística para reduzir custos e tornar a operação mais eficiente. A ferramenta de Supply Chain foi vital. Afinal, para a fabricação de seus aviões, a Embraer manipula uma quantidade imensa de matérias primas. São cerca de 40 mil partes e peças produzidas por uma rede de fornecedores espalhados por vários países do mundo, com os mais diferentes idiomas e culturas. Era de suma importância, portanto,
desenvolver um modelo de parceria para compartilhar riscos e mercados.. Todos os programas de logística foram revistos. Os processos foram alterados, o layout redesenhado para alcançar ciclos de produção mais rápidos - de oito meses para 3,5 meses, menos da metade do tempo, produção dos jatos E 145. A empresa fortaleceu alianças com seus 22 fornecedores (eram 500 nos anos
80) e 16 parceiros internacionais. Garantiu exclusividade de compra, dividiu em partes iguais as fontes dos investimentos (1/3 da Embraer, 1/3 dos parceiros e 1/3 de são financiamentos
internacionais), apoiou campanhas de venda, tornou as empresas saudáveis, financeiramente. As compras negociadas em conjunto reduziram os custos em 20%. A nova logística de transporte de
mercadorias importadas, que integra principalmente os modais marítimo e aéreo diminuiu as despesas em 60%. As novas facilidades atraíram vários parceiros da área de manufatura a produzir no Brasil, aumentando o conteúdo nacional da produção da Embraer. Enfim, a Embraer harmonizou todos os elementos que participam do processo de logística, de forma a obter um ponto de equilíbrio entre rapidez e segurança.
Experiência de igual sucesso foi desenvolvida pela Ford na fábrica de Camaçari (Ba), município a 50 quilômetros de Salvador. Com investimentos de US$ 1,9 bilhão, a montadora norte-americana implantou um modelo de produção inovador. É a chamada montagem modular seqüenciada, projeto piloto para a matriz norte-americana. Seu diferencial: a participação de fornecedores diretamente na linha de montagem e na produção e não apenas no fornecimento de componentes. E uma questão, também, de divisão de responsabilidades. A empresa procurou dividir inclusive as instalações fabris, num esquema de produção totalmente integrado. Todos os fornecedores estão no mesmo prédio, ao lado da linha de montagem. Não existe separação entre os fornecedores e a Ford. Tudo é comum para todos. Com esse novo modelo de produção, a Ford diminuiu drasticamente o número de suprimentos, permitindo um controle de inventário rigoroso.
O fluxo de materiais foi outra revolução da fábrica de Camaçari. A empresa implantou os três modais para transporte de seus componentes (rodoviário, ferroviário e marítimo) para ganhar agilidade e rapidez. As peças agora chegam seqüenciadas. Houve um ganho de agilidade. Em muitas empresas, o controle das matérias-primas é o calcanhar de Aquiles da logística.
Muitas organizações compram a matéria-prima em dólar e vendem o produto final em reais. É preciso, portanto, trabalhar com um minucioso planejamento mensal de produção, que contemple
desde a previsão da matéria-prima que entra na fábrica até a saída do produto acabado. É um problema complexo mas não insolúvel, como demonstra o case da Unifi do Brasil (subsidiária da norte-americana Unifi Inc.), fabricante de fios de poliéster texturizados, que faturou US$ 70 milhões em 2002. A Unifi compra matéria-prima de dez grandes produtores de fios de poliéster, denominado de POY (fio parcialmente orientado), da Ásia e da Europa, produz 3,4 mil toneladas/mês na fábrica de Alfenas (MG), e entrega o produto final para milhares de malharias e tecelagens em todo o país. Para que tudo dê certo, no entanto, é preciso ter um controle total do
andamento dos materiais, a partir do momento em que foi feito o pedido. Para se avaliar a complexidade da operação, só o transporte, por navio, da matéria-prima importada Ásia demora cerca de 40 dias. Da chegada da mercadoria ao porto de Santos (SP), passando por processos de desembaraço, estocagem em armazém local, até a liberação para uso na fábrica, são mais
cinco dias. O planejamento da produção leva em conta as cargas liberadas, o plano de vendas e os estoques disponíveis. A Unifi desembolsou cerca de US$ 1 milhão em informática para montar uma operação "sabe tudo". Com um sistema de gestão baseado no software R/3 da empresa alemã SAP, a empresa desenvolveu um aplicativo para controlar toda a cadeia de suprimentos.
Interligou o chão-de-fábrica, em tempo real, com todos os mecanismos de controle da entrada, movimentação e estoque de matéria-prima. Dessa forma, a empresa sabe, efetivamente, qual a
produção diária de cada fio ou lote. O sistema de gestão da cadeia de suprimentos informa quanto de material chega ao porto de Santos, dá baixa do produto nos armazéns, controla a chegada da
matéria-prima na fábrica. Tudo em perfeita sintonia com o software de gestão corporativa.
7 - Contabilizando os benefícios.
A gestão como diferencial de competitividade
Integração e colaboração. Estes são os os dois maiores benefícios que o Supply Chain Management traz hoje para as empresas. Aprender a se integrar é um valor que a empresa obtém
quando executa um projeto de gestão da cadeia de suprimentos. O aprendizado da integração ocorre tanto interna quanto externamente. E é uma grande evolução na informatização da empresa. Há muitos anos, as empresas automatizaram fortemente os processos de negócios, basicamente as suas estruturas de back office. Depois, com a implantação dos softwares de ERP (Enterprise Resources Planning), as organizações organizaram seus processos internos, apurando com as atividades de contabilidade, compras a pagar/receber e faturamento. Uma vez feito isso, e para enfrentar mercados cada vez mais competitivos, tratou-se de buscar outras variáveis, como o aprimoramento de relacionamentos comerciais para aumentar a rentabilidade. E é na integração das transações, tanto de suprimento quanto de outras etapas da cadeia produtiva, que está o caminho para aumentar os ganhos, de melhores vendas, de mais faturamento.
Uma pesquisa da Performance Measurement Group, subsidiária da consultoria norte-americana PRTM, mostra que as práticas avançadas de gerenciamento de supply chain, com forte integração de toda a cadeia, aumentam em até 40% a lucratividade das empresas. É claro que há outros fatores, como inovação de produtos, que também contribuem para a melhoria da margem de lucro das empresas. No entanto, de acordo com a pesquisa Supply Chain Performance Scorecard Study, realizada com 70 empresas globais, a gestão da cadeia de suprimentos é a principal responsável por essa maior lucratividade. As empresas de bens de consumo, por exemplo, que normalmente adotam as práticas mais avançadas do mercado, dobraram sua rentabilidade ao mesmo tempo em que reduziram os custos de venda. Essas empresas aceleraram suas entregas em seis dias, reduziram seus custos de gerenciamento de suprimentos e atingiram as exigências dos consumidores em praticamente 100% das vezes.
A integração com os distribuidores, por meio da criação de uma única interface, pode trazer benefícios e melhoria para empresas com muitas unidades de negócios. Foi o caso da Bacou-Dalloz, um dos maiores fabricantes mundiais de equipamentos de proteção pessoal (óculos, luvas, protetores contra quedas etc.), que surgiu em 2001 da combinação de várias companhias menores e que hoje detém 7% do mercado total. Com uma ampla gama de produtos, a Bacou-Dalloz depende de uma enorme rede de distribuidores para bem atender seus clientes. O sucesso de sua estratégia dependia, por isso, da criação de uma plataforma única de venda para sua cadeia de distribuição, de modo a atender às particularidades de sua clientela. Com uma suíte do Manugistics NetWorks rodando em um ambiente de servidores Dell baseados no processador Intel® Xeon™, Bacou-Dalloz pôde criar essa plataforma única de negócio escalável, segura e flexível - com uma única estrutura de preços, uma estrutura única de marketing e um único gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Um novo paradigma, a eficiência coletiva
A outra grande chave do sucesso das práticas de gerenciamento da cadeia de suprimento é a colaboração. A otimização da cadeia de Supply Chain, desde a parte de suprimento, passando pela parte produtiva, até a parte de atendimento do cliente, só se consegue com a colaboração. É o que se chama de Supply Chain colaborativo. Isso gera novos benefícios para a empresa.
Permite uma interação vertical entre todos os passos da cadeia produtiva. Essa possibilidade de colaboração entre fornecedores, clientes e a empresa cria um novo paradigma, a eficiência coletiva. É mais do que a eficiência de uma única parte do processo. É a eficiência somada de todas as partes. Para se ter a maior eficácia possível, é preciso que o processo colaborativo permeie todos os componentes da cadeia de abastecimento. E à medida que a empresa torna-se mais eficaz, fica mais competitiva e pode traduzir esse ganho no preço de suas mercadorias, ampliando sua vantagem competitiva.
Gerenciando melhor a demanda
Existem também benefícios quantitativos proporcionados pelo Supply Chain. A maioria é focada principalmente em redução de custos. A idéia básica que motiva as empresas é trabalhar com os
recursos que têm à mão, nem mais nem menos. As empresas buscam redução de estoque, do custo da cadeia logística e do custo de transporte. Uma companhia que não tem um sistema para
gerenciar armazém e implementa um processo de gestão de seu depósito apoiado em tecnologia de Supply Chain tem a possibilidade de reduzir o custo de armazenagem entre 20 e 25%. A que adota as práticas mais avançadas de gestão, de acordo com estudos realizados com grandes companhias globais, obtém vantagens de 10% a 25% em componentes de custos como
gerenciamento de pedidos, aquisição de materiais e inventário. Isso pode significar, para uma empresa que fatura US$ 1 bilhão, uma economia em torno de US$ 20 milhões.
No Brasil, verifica-se uma evolução significativa na gestão das vendas. Há muitos projetos de sucesso na parte de logística de entrega de mercadorias e vários apresentam grande retorno.
Onde o mercado brasileiro ainda não está maduro é na área de compras, de planejamento de demanda e de suprimentos. É preciso alinhar os dois conceitos para se ter uma cadeia de Supply Chain completa. Mesmo as grandes empresas ainda não têm priorizado esse relacionamento com os fornecedores. No gerenciamento de demanda é muito importante compreender que um negócio pode determinar o seu mercado, e o mercado pode controlar a sua demanda. É o chamado "efeito chicote" de demanda e suprimento. Quando uma empresa lança um produto muito requisitado, mas em quantidade maior do que o mercado necessita, pode criar uma ilusão de demanda. Nesses casos, o ideal é fazer um planejamento colaborativo, entender os limites de capacidade e do ciclo de vida do produto para não intensificar o efeito da "ilusão de demanda".
A melhor política Sobre de planejamento de demanda, a Intel Corporation oferece uma caso ilustrativo. Em 1998, a companhia adotou operações online de gerenciamento de pedidos dos seus clientes. Dois anos depois, perto de 85% de seus clientes faziam ordens de pedidos eletronicamente, elevando a Intel ao topo do ranking de fabricantes com vendas online, de acordo com a Interactive Week. De junho de 1999 a 2000, seus sistemas de e-business realizaram vendas em torno de US$ 23,8 bilhões.
Atualmente, a Intel trabalha para se transformar numa e-corporation 100%, estendendo seus esforços além do recebimento de pedidos via web para integrar inteiramente o gerenciamento das demandas integradas, as operações de Supply Chain, e as atividades dos sistemas de Enterprise Resources Planning (ERP).
Para os executivos que comandam as áreas de TecTecnologia da Informação (TI) das organizações, o esforço da Intel oferece um exemplo de como as iniciativas de Supply Chain de longo alcance podem ser empreendimentos responsáveis. No caso da Intel, o esforço se concentrou na integração de dois fronts: Enterprise Application Integration (EAI) - visando criar um complexo fluxo para compartilhar informação entre todos os sistemas e aplicações da empresa, eliminando erros e aumentando a eficiência dos processos de negócio; Business-to-Business Interaction (B2BI) – com vistas a levar os benefícios da automatização e da integração aos clientes externos e aos sócios de negócio. A arquitetura da Intel desempenha, certamente, um papel vital nesse duplo movimento. No front do B2BI, a Intel trabalha com tecnologias e padrões abertos da indústria, incluindo XML baseada na iniciativa RosettaNett, que provê padrões para automatização de operações de Supply Chain em indústrias de TI e companhias eletrônicas e de
semicondutores.
8 - O mercado e o cenário do futuro.
Visão da competição mundial e no mercado brasileiro
O Supply Chain Management não exerce ainda sobre às empresas o mesmo poder de atração que desfrutado até bem pouco tempo pelos sistemas de gestão empresarial, os softwares de ERP (Enterprise Resources Planning). Mas tem um futuro promissor. As empresas investiram bastante em seus sistemas transacionais, como os ERPs, criaram ambientes pesados de tecnologia da informação para apoiar grandes projetos, mas nem assim alcançarem completamente seus objetivos. Muitas recuaram em suas estratégias de TI. Agora, diante da globalização e das redes
de comércio eletrônico, se impõe a necessidade de criar novos padrões de negócios, de usar a informação da melhor maneira possível para obter ganhos na cadeia produtiva, incluindo-se aí o
relacionamento com fornecedores, parceiros e clientes. A estratégia é tornar os projetos rentáveis, potencializar as vendas, aumentar a lucratividade. Não se tem ainda a dimensão total do mercado brasileiro de Supply Chain. Em 2001, estudos realizados pelo IDC indicavam que os negócios com as ferramentas de Supply Chain
movimentaram US$ 57,7 milhões, algo como 45% de todo o comércio efetivado na América Latina - mas pouco expressivo diante do apurado, por exemplo, nos Estados Unidos, que contabilizaram mais de US$ 3,5 bilhões. Já naquele ano, porém, o IDC indicava que o mercado de software de Supply Chain teria um crescimento acima da taxa média de crescimento do mercado de
Tecnologia da Informação (TI). Não seria um crescimento explosivo, apontava o instituto, mas era animador. Em 2002, as empresas de software no mercado brasileiro faturaram US$ 1,64 bilhão, com grande presença das ferramentas de Supply Chain, indicando para o instituto um novo fôlego nessa área. Em Supply Chain, a IDC identificou constância no volume em dólar gerado pelas vendas dos produtos em relação a 2001. A demanda por Supply Chain, de acordo com o instituto de pesquisas norte-americano, continua bastante concentrada no segmento de manufatura, porém já se vêem perspectivas de aumento substancial na adoção pelo varejo. Projetos modulares, financeiramente justificáveis, com prazos de implementação e orçamentos planejados, serão a tônica dos empreendimentos dos usuários. E-commerce, colaboração entre funcionários, integração de aplicações, gerenciamento do conhecimento, segurança, ganhos de eficiência operacional e extração de informações relevantes a partir de massas de dados armazenados serão importantes agentes aceleradores dos projetos de Supply Chain. Players tradicionais versus fornecedores de ERPs
No Brasil, a disputa do mercado de Supply Chain envolve, num primeiro plano, os principais fornecedores mundiais de software de ERP (Enterprise Resources Planning), como a SAP e a Oracle, e os chamados fornecedores de nicho, as software houses. Com maior ou menor foco na América Latina, basicamente, todos estão atuando no Brasil, direta ou indiretamente. Cada um com sua estratégia particular. Oracle e SAP, por exemplo, acionam poderosos aportes no desenvolvimento interno das suas ferramentas. O alvo são os fornecedores de aplicativos tradicionais, como a JDA (que comprou a Manugistics). Estes últimos se dizem mais bem preparados, com mais experiência em integração, que os fornecedores de ERP. De qualquer forma, todos crêem que a busca incisiva pela eficiência empresarial provocará um salto na adoção
das ferramentas de Supply Chain no Brasil.
A investida nos negócios verticais
Uma das saídas estratégicas da indústria de software de Supply Chain é a verticalização. A oferta de soluções específicas para determinado segmento de negócio - e não mais a venda de um
único tipo de solução para qualquer atividade econômica. Soluções específicas para a indústria automobilística, para a indústria farmacêutica e assim por diante. É uma tendência mundial. AOracle, por exemplo, trouxe para o Brasil a especialização de atendimento segmentado que desenvolveu nos Estados Unidos, principalmente a parte de telecomunicações, financial-service
(bancos, seguros etc.), manufatura e agrobusiness. A SSA Global, fornecedora de soluções de extensão de ERP para os setores público, de manufatura e serviços, adquiriu a Arzoon, especializada em sistemas de logística integrada e de administração de comércios globais. Com isso, incorporou a seu portfólio as ferramentas de execução de logística da Arzoon, que incluem produtos para administração de transporte, de adequação ao comércio internacional, visibilidade de inventário, gestão de exceções (procedimentos fora da rotina) e gestão de parceiros comerciais. A integração entre as funcionalidades da Arzoon e as soluções SSA Transportation Management e Warehouse Management permite à SSA prover um Supply Chain especializado para vários setores de atividades.
Inovações tecnológicas, o avanço das etiquetas inteligentes
A chave para compreender o novo cenário que se abre com as inovações tecnológicas de Supply Chain continua sendo a integração e a colaboração. O que vai tornar mais atraente o mundo do Supply Chain serão as soluções que permitirem melhor integração e mais colaboração. Práticas que possibilitem às empresas estabelecer um processo colaborativo com outros componentes da cadeia de suprimento. A mobilidade, aliada aos diferentes dispositivos que ajudam a trabalhar melhor em um processo colaborativo(como os sistemas de radiofreqüência) , também será de fundamental importância no avanço do gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos.
Com preços cada vez mais acessíveis, a identificação pela radiofreqüência ganha um espaço significativo na gestão da cadeia de suprimentos. Segundo o IDC (Internacional Data Corporation,
a busca de fabricantes e distribuidores por sistemas mais seguros deverá aumentar os gastos com Radio Frequency Identification (RFID) de US$ 91,5 milhões em 2003 para cerca de US$ 1,3bilhão em 2008 somente nos Estados Unidos. A tendência reflete o movimento de ajustes dos sistemas de RFID, a curva de aprendizado dos fabricantes e dos varejistas e a queda de preços
que tem se verificado nos últimos anos. As soluções de identificação por radiofreqüência favorecem o esforço de fabricantes e varejistas para aumentarem ganhos de produtividade e aprimorarem a transparência de seus negócios. E atraem os consumidores para os benefícios que as soluções wireless propiciam no dia a dia de suas compras, com agilidade e conveniências. A tecnologia por radiofreqüência (RFID) ganhou espaço nos anos 60 e de repente foi alçada ao topo das listas das soluções mais atraentes da área de TI. Criada pelos ingleses para identificar aviões inimigos durante a Segunda Guerra Mundial, RFID usa as ondas de rádio para passar a informação da identidade de um produto com adesivo a um dispositivo de leitura. Os fabricantes
usaram essa forma de identificação por vários anos em produtos de alto valor, mas os custos elevados e as tecnologias proprietárias impediam aplicações de mais longo curso. Agora, as novas técnicas de produção, os custos em queda e os padrões abertos da indústria viabilizam o uso desta tecnologia de reconhecimento automatizado de produtos em uma gama muito maior de mercadorias.
As implementações de EPC (Electronic Product Code)-RFID, as etiquetas eletrônicas, começama avançar também na área portuária. O governo norte-americano está exigindo das empresas que exportam para os Estados Unidos que adotem as tecnologias EPC-RFID no transporte de containers até seus portos para maior segurança. Trata-se de uma exigência não só para as empresas privadas exportadoras e importadoras, mas também para os portos. No Brasil, o porto de Santos já está iniciando um projeto-piloto com a Unisys para se adequar às novas normas norte-americanas. O EPC afeta os processos de negócios das empresas de exportação/importação, desde a estocagem dos containers até a exibição dos logotipos nas embarcações. Mas propicia um trâmite muito mais rápido dos contêineres pelos portos e  reduz os custos de armazenagem.