Supply Chain Management parte 02

5 - Ambientes que dão suporte à estratégia de SCM.

A escolha da melhor infra-estrutura tecnológica

Depois de escolher as ferramentas, os pacotes de soluções e como será feita a implementação dos projetos de Supply Chain, é hora de definir as plataformas tecnológicas que darão suporte às operações das empresas. Há várias opções no mercado. A SAP, por exemplo, tem soluções competitivas, como o APO (Advanced Planner and Optimizer), do mySAP Supply Chain Management, que roda também em computadores Risc. Mas hoje existe uma forte tendência de migração das plataformas Unix para o ambiente Intel/Microsoft Windows. Os principais fornecedores de software, SSA Global, PeopleSoft, Oracle e mesmo a SAP decidiram investir

pesado em soluções bastante competitivas para rodar no mundo Intel/Windows. São soluções inteligentes que se integram facilmente aos ambientes dos ERPs (Enterprise Resources Planning) e CRMs (Customer Relationship Management), de qualquer fornecedor.

Resultados recentes de benchmark, por exemplo, comprovaram a mais alta performance de processamento de transação do mundo em um único sistema, atingida em um servidor HP com processador Intel® Itanium® 2, Windows Server 2003 e SQL Server 2000 Enterprise Edition, de 64 bits. Trata-se de uma combinação de servidores baseados em Intel com o novo sistema operacional e banco de dados da Microsoft para fornecer melhor capacidade de performance às aplicações de Supply Chain. Grandes desenvolvedores de softwares estão introduzindo aplicações pesadas sobre plataformas baseadas no processador Intel® Itanium® 2, como a SAP mySAP Business Suíte e i2 Technologies com soluções-chave de gerenciamento de cadeia de suprimentos. Outro processador que fornece escalabilidade com benefícios atrativos de preço-performance para aplicações empresariais, como o gerenciamento de Supply Chain, é o processador Intel® Xeon™ MP. O chip tem hoje uma base muito forte estabelecida de clientes

empresariais, entre os quais a AIG SunAmerica, Coremetrics, Maxdata, Partners HealthCare System e UFJ Bank Limited. Os principais trunfos do processador Intel® Xeon™ MP, de acordo

com os relatos das empresas usuárias: tempos de resposta mais rápidos e acesso veloz a dados financeiros.

As tecnologias de mobilidade (radiofreqüência, código de barras, palms) As tecnologias de mobilidade são hoje componentes que se incorporam cada vez aos projetos de Supply Chain. Existem vários projetos com implementações de código de barras em várias etapas

da cadeia de suprimentos, desde gerenciamento físico, recebimento fiscal, distribuição e vendas. No varejo, por exemplo, tecnologias como radiofreqüência, mobilidade e código de barras provocaram uma verdadeira revolução. Atualmente, os recursos para captar, gerenciar, analisar e responder a dados provenientes de sensores eletrônicos, como os de identificação por radiofreqüência (RFID), permitem às empresas integrar informações, de maneira fácil e rápida. Também simplificam a automatização e otimizam os processos de negócios. Mais do que isso: reduzem os riscos dos novos projetos e melhoram o seu retorno de investimento (ROI).

As principais empresas de logística já perceberam o potencial das aplicações de identificação por radiofreqüência. A DHL, que anunciou seu compromisso de buscar tecnologias novas e

promissoras para maximizar o seu desempenho operacional e criar valor para seus clientes, já está com projetos-pilotos em vários países, testando a tecnologia de RFID com apoio de alguns

fornecedores, como a Oracle.

As tecnologias da mobilidade, especialmente wireless, também já prestam bons serviços de suporte às operações das grandes corporações multinacionais. NO início da década de 2.000, a

Siemens Enterprise Networks, dos Estados Unidos, transferiu as operações de uma de suas divisões para uma área de 27 mil metros quadrados, em Skyport, San José, Califórnia, com a

perspectiva de construir o "campus do futuro". Ou seja, precisava dar aos empregados a flexibilidade de se moverem livremente, em vez de ficarem presos as suas mesas. A razão era simples: além de viajarem frequentemente, os funcionários da Siemens necessitavam permanecer conectados o tempo todo. Para alcançar seus objetivos, a Siemens precisava fornecer à sua força de trabalho acesso wireless às aplicações de dados e comunicações de voz, virtualmente, em qualquer local dos EUA e do mundo. Hoje, dos 800 empregados de Skyport, aproximadamente 80% estão interligados via rede wireless, por meio de notebooks com processadores Intel®, baseados na última geração de processadores equipados com a tecnologia móvel Intel®

Centrino™, o que foi importante para atender à necessidade de mobilidade, permitir acesso rápido e fácil às aplicações de missão crítica e possibilitar vantagem competitiva à Siemens Enterprise

Networks.

Até que ponto terceirizar é uma boa alternativa (opções em transporte e distribuição) A logística já é um diferencial competitivo importante para 80% de mais de 500 empresas brasileiras em 15 segmentos diferentes da economia, segundo estudo realizado pela Bain & Company. Trata-se de uma atividade que vem se desenvolvendo, principalmente, nas indústrias de varejo, eletroeletrônica, farmacêutica e de bens de consumo em geral. Uma das principais tendências desse novo negócio é a terceirização para operadores logísticos especializados. Essa alternativa faz parte, hoje, das estratégias de implantação de Supply Chain de empresas como Unilever, Fiat, General Motors e TNT. Para essas empresas, fazer o transporte de produtos ou estocar material não é o seu principal negócio. Então, por que gastar dinheiro com aquisição e

gerenciamento de software, hardware, equipamentos e veículos para transporte, mão-de-obra, estoque, espaço físico e logística?

A preocupação tem sentido, mas nem todos possuem uma resposta definitiva. Quer dizer, terceirizar uma ou outra etapa de um projeto de Supply Chain depende de cada caso. Há que analisar, por exemplo, aspectos culturais, questões como confiabilidade na troca de informações estratégicas entre parceiros, cumprimento de contratos, autonomia de decisões. Até agora, só um ponto é pacífico na avaliação da decisão de terceirizar ou não: a inteligência do negócio deve permanecer sempre dentro da empresa.

Mesmo nos casos de empresas que querem terceirizar tudo. Daquelas empresas que não querem nem comprar o software para planejar a parte logística e preferem alugar esse serviço.

Nessa situação, o melhor é utilizar contratos semelhantes aos conhecidos como ASP (Application Service Provider), de fornecimento de serviços de aplicações. No caso, aplicações de Supply Chain para as etapas de armazenagem e distribuição de mercadorias. Já existe mercado para a realização de contratos de terceirização em vários tipos de indústrias, como a de cosméticos e

produtos de beleza e de alimentação.

A J.Macedo, um dos maiores e mais tradicionais grupos do setor de alimentos do Brasil, responsável por 10% da moagem nacional de trigo, sediada em Fortaleza, Ceará, é um exemplo.

A empresa adotou o conceito da terceirização. A explicação: a estocagem e a distribuição são áreas críticas, especialmente num segmento em total expansão e de aumento de consumo, como

o da indústria alimentícia, por isso, a terceirizar é a melhor opção. O plano da J. Macedo é concentrar suas atividades na área em que possui maior expertise, ou seja, na produção de alimentos para o consumidor final.

Os negócios de compra e venda de materiais via portais e catálogos eletrônicos O leilão eletrônico e as compras pela Internet são recursos utilizados hoje em larga escala nos projetos de Supply Chain. No caso do leilão eletrônico, ao contrário da cotação de preços, cujos ganhos se refletem na agilidade no processo de aquisição, os benefícios dessa funcionalidade são mensurados a partir da redução do preço final do bem adquirido. E para muitas empresas, a redução do preço final de determinado item é muito importante. Na verdade, a prática do comércio eletrônico tem mudado os procedimentos internos das organizações. Além de aliviar a carga operacional, as compras eletrônicas possibilitam a concentração de esforços em outras atividades estratégicas para o negócio. O pessoal do departamento de compras pode desenvolver trabalhos de maior valor agregado.

A Basf, que figura entre as dez maiores empresas do setor químico brasileiro, utiliza várias formas de compra de material por meio eletrônico. Uma delas é o Marketplace Elemica, que reúne grandes empresas químicas do mundo. Sua principal característica: a integração dos sistemas de gestão empresarial e da cadeia de suprimentos dos parceiros envolvidos na transação. A área de compras da Basf realiza negócios com aproximadamente 4,5 mil fornecedores globais. A empresa tem um dos mais elevados índices de automação. Pelo menos 40% das cotações de preço (Resquest for Proposal-RFP) são feitas eletrônicamente. Isso tem representado ganhos de até 50% nas compras.

6 - As experiências dos usuários de SCM.

Fatores decisivos para o sucesso Um dos primeiros desafios da implementação de uma Supply Chain é maximizar as chances de

sucesso. Antes de tudo, ensinam analistas e consultores, é preciso assegurar o compromisso de toda organização. Gestão da cadeia de suprimentos é questão estratégica. É necessário planejar a demanda da cadeia de suprimentos até o seqüenciamento da produção, passando por todos os processos. Não se trata de projetos faraônicos. O Supply Chain pode e deve ser feito por etapas.

Como fez a Tramontina, um dos principais fabricantes de produtos de aço inox, com dez fábricas no Brasil e quatro representações no exterior. A implementação do projeto de Supply Chain começou pela produção, com o planejamento da capacidade final . O ideal, diziam os consultores contratados pela empresa, é começar pelo setor que apresenta as maiores dificuldades. A área onde o nível de relacionamento vai ter de mudar radicalmente dentro da empresa. A estratégia da Tramontina foi começar pela parte crítica de atendimento de pedidos, para depois planejar toda a produção de forma mais precisa. É o que se chama de planejamento refinado da produção. Isso envolve praticamente toda a empresa no trabalho de convencimento do conceito inovador na área de planejamento de produção, o que representa uma mudança cultural de se relacionar com os clientes. Esse é um dos segredos para o sucesso de um projeto de Supply Chain.

Informação, fator crítico

Fator de fundamental importância para o sucesso do Supply Chain é a existência de um sistema de informações que conecte todos os participantes da cadeia. O ideal é que, assim que for captada, a informação se torne disponível para todos os integrantes da cadeia - todos os departamentos do produtor, fornecedores de matéria-prima, transportadores, prestadores de serviço etc. Hoje já existem bons resultados dos processos colaborativos com informações

compartilhadas entre as diversas empresas que participam de um projeto de Supply Chain. A indústria automobilística é um exemplo. Seus fornecedores acompanham constantemente o nível de estoque do fabricante, recebem as previsões de demanda (intenção de compra por parte do cliente final deste produtor) e podem fazer planos de longo prazo para o fornecimento de componentes e negociação de preços. A troca de informação em tempo real permite aos parceiros da cadeia elaborar cenários atualizados de vendas e intenções de compra do cliente final e, a partir deles, fabricar somente o que será vendido, em vez de produzir conforme

simulações defasadas e que não expressam mais a realidade.

As experiências de grandes cadeias de suprimento Para alcançar o sucesso nas implementações do gerenciamento da cadeia de suprimentos, a receita de companhias brasileiras de vários segmentos - têxtil, siderúrgico, automobilístico, aeronáutico, de produtos de beleza e distribuidores de bebidas, entre outros, - é uma só: uma boa gestão dos parceiros envolvidos em todo o processo de Supply Chain da corporação. Dos fornecedores de materiais aos responsáveis pela entrega do produto final aos clientes. Não é simples. É preciso, antes de tudo, saber como gerenciar dos riscos de uma transação entre parceiros dos mais variados tipos. A Embraer, um dos maiores fabricantes de aviões do mundo, com faturamento em torno de US$ 2 bilhões em 2002, enfrento o desafio. Empresa global, com operação multiplanta (cinco fábricas no Estado de São Paulo), a Embraer tem praticamente toda a sua base de fornecedores nos Estados Unidos e Europa. Para essas regiões, embarca aviões regionais, aeronaves militares e jatos corporativos. Depois do atentado de setembro de 2001, a demanda pelos aviões da companhia caiu de 18 aeronaves/mês para um patamar médio de dez unidades. A empresa promoveu uma mudança drástica na área de logística para reduzir custos e tornar a operação mais eficiente. A ferramenta de Supply Chain foi vital. Afinal, para a fabricação de seus aviões, a Embraer manipula uma quantidade imensa de matérias primas. São cerca de 40 mil partes e peças produzidas por uma rede de fornecedores espalhados por vários países do mundo, com os mais diferentes idiomas e culturas. Era de suma importância, portanto,

desenvolver um modelo de parceria para compartilhar riscos e mercados.. Todos os programas de logística foram revistos. Os processos foram alterados, o layout redesenhado para alcançar ciclos de produção mais rápidos - de oito meses para 3,5 meses, menos da metade do tempo, produção dos jatos E 145. A empresa fortaleceu alianças com seus 22 fornecedores (eram 500 nos anos

80) e 16 parceiros internacionais. Garantiu exclusividade de compra, dividiu em partes iguais as fontes dos investimentos (1/3 da Embraer, 1/3 dos parceiros e 1/3 de são financiamentos

internacionais), apoiou campanhas de venda, tornou as empresas saudáveis, financeiramente. As compras negociadas em conjunto reduziram os custos em 20%. A nova logística de transporte de

mercadorias importadas, que integra principalmente os modais marítimo e aéreo diminuiu as despesas em 60%. As novas facilidades atraíram vários parceiros da área de manufatura a produzir no Brasil, aumentando o conteúdo nacional da produção da Embraer. Enfim, a Embraer harmonizou todos os elementos que participam do processo de logística, de forma a obter um ponto de equilíbrio entre rapidez e segurança.

Experiência de igual sucesso foi desenvolvida pela Ford na fábrica de Camaçari (Ba), município a 50 quilômetros de Salvador. Com investimentos de US$ 1,9 bilhão, a montadora norte-americana implantou um modelo de produção inovador. É a chamada montagem modular seqüenciada, projeto piloto para a matriz norte-americana. Seu diferencial: a participação de fornecedores diretamente na linha de montagem e na produção e não apenas no fornecimento de componentes. E uma questão, também, de divisão de responsabilidades. A empresa procurou dividir inclusive as instalações fabris, num esquema de produção totalmente integrado. Todos os fornecedores estão no mesmo prédio, ao lado da linha de montagem. Não existe separação entre os fornecedores e a Ford. Tudo é comum para todos. Com esse novo modelo de produção, a Ford diminuiu drasticamente o número de suprimentos, permitindo um controle de inventário rigoroso.

O fluxo de materiais foi outra revolução da fábrica de Camaçari. A empresa implantou os três modais para transporte de seus componentes (rodoviário, ferroviário e marítimo) para ganhar agilidade e rapidez. As peças agora chegam seqüenciadas. Houve um ganho de agilidade. Em muitas empresas, o controle das matérias-primas é o calcanhar de Aquiles da logística.

Muitas organizações compram a matéria-prima em dólar e vendem o produto final em reais. É preciso, portanto, trabalhar com um minucioso planejamento mensal de produção, que contemple

desde a previsão da matéria-prima que entra na fábrica até a saída do produto acabado. É um problema complexo mas não insolúvel, como demonstra o case da Unifi do Brasil (subsidiária da norte-americana Unifi Inc.), fabricante de fios de poliéster texturizados, que faturou US$ 70 milhões em 2002. A Unifi compra matéria-prima de dez grandes produtores de fios de poliéster, denominado de POY (fio parcialmente orientado), da Ásia e da Europa, produz 3,4 mil toneladas/mês na fábrica de Alfenas (MG), e entrega o produto final para milhares de malharias e tecelagens em todo o país. Para que tudo dê certo, no entanto, é preciso ter um controle total do

andamento dos materiais, a partir do momento em que foi feito o pedido. Para se avaliar a complexidade da operação, só o transporte, por navio, da matéria-prima importada Ásia demora cerca de 40 dias. Da chegada da mercadoria ao porto de Santos (SP), passando por processos de desembaraço, estocagem em armazém local, até a liberação para uso na fábrica, são mais

cinco dias. O planejamento da produção leva em conta as cargas liberadas, o plano de vendas e os estoques disponíveis. A Unifi desembolsou cerca de US$ 1 milhão em informática para montar uma operação "sabe tudo". Com um sistema de gestão baseado no software R/3 da empresa alemã SAP, a empresa desenvolveu um aplicativo para controlar toda a cadeia de suprimentos.

Interligou o chão-de-fábrica, em tempo real, com todos os mecanismos de controle da entrada, movimentação e estoque de matéria-prima. Dessa forma, a empresa sabe, efetivamente, qual a

produção diária de cada fio ou lote. O sistema de gestão da cadeia de suprimentos informa quanto de material chega ao porto de Santos, dá baixa do produto nos armazéns, controla a chegada da

matéria-prima na fábrica. Tudo em perfeita sintonia com o software de gestão corporativa.

7 - Contabilizando os benefícios.

A gestão como diferencial de competitividade

Integração e colaboração. Estes são os os dois maiores benefícios que o Supply Chain Management traz hoje para as empresas. Aprender a se integrar é um valor que a empresa obtém

quando executa um projeto de gestão da cadeia de suprimentos. O aprendizado da integração ocorre tanto interna quanto externamente. E é uma grande evolução na informatização da empresa. Há muitos anos, as empresas automatizaram fortemente os processos de negócios, basicamente as suas estruturas de back office. Depois, com a implantação dos softwares de ERP (Enterprise Resources Planning), as organizações organizaram seus processos internos, apurando com as atividades de contabilidade, compras a pagar/receber e faturamento. Uma vez feito isso, e para enfrentar mercados cada vez mais competitivos, tratou-se de buscar outras variáveis, como o aprimoramento de relacionamentos comerciais para aumentar a rentabilidade. E é na integração das transações, tanto de suprimento quanto de outras etapas da cadeia produtiva, que está o caminho para aumentar os ganhos, de melhores vendas, de mais faturamento.

Uma pesquisa da Performance Measurement Group, subsidiária da consultoria norte-americana PRTM, mostra que as práticas avançadas de gerenciamento de supply chain, com forte integração de toda a cadeia, aumentam em até 40% a lucratividade das empresas. É claro que há outros fatores, como inovação de produtos, que também contribuem para a melhoria da margem de lucro das empresas. No entanto, de acordo com a pesquisa Supply Chain Performance Scorecard Study, realizada com 70 empresas globais, a gestão da cadeia de suprimentos é a principal responsável por essa maior lucratividade. As empresas de bens de consumo, por exemplo, que normalmente adotam as práticas mais avançadas do mercado, dobraram sua rentabilidade ao mesmo tempo em que reduziram os custos de venda. Essas empresas aceleraram suas entregas em seis dias, reduziram seus custos de gerenciamento de suprimentos e atingiram as exigências dos consumidores em praticamente 100% das vezes.

A integração com os distribuidores, por meio da criação de uma única interface, pode trazer benefícios e melhoria para empresas com muitas unidades de negócios. Foi o caso da Bacou-Dalloz, um dos maiores fabricantes mundiais de equipamentos de proteção pessoal (óculos, luvas, protetores contra quedas etc.), que surgiu em 2001 da combinação de várias companhias menores e que hoje detém 7% do mercado total. Com uma ampla gama de produtos, a Bacou-Dalloz depende de uma enorme rede de distribuidores para bem atender seus clientes. O sucesso de sua estratégia dependia, por isso, da criação de uma plataforma única de venda para sua cadeia de distribuição, de modo a atender às particularidades de sua clientela. Com uma suíte do Manugistics NetWorks rodando em um ambiente de servidores Dell baseados no processador Intel® Xeon™, Bacou-Dalloz pôde criar essa plataforma única de negócio escalável, segura e flexível - com uma única estrutura de preços, uma estrutura única de marketing e um único gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Um novo paradigma, a eficiência coletiva

A outra grande chave do sucesso das práticas de gerenciamento da cadeia de suprimento é a colaboração. A otimização da cadeia de Supply Chain, desde a parte de suprimento, passando pela parte produtiva, até a parte de atendimento do cliente, só se consegue com a colaboração. É o que se chama de Supply Chain colaborativo. Isso gera novos benefícios para a empresa.

Permite uma interação vertical entre todos os passos da cadeia produtiva. Essa possibilidade de colaboração entre fornecedores, clientes e a empresa cria um novo paradigma, a eficiência coletiva. É mais do que a eficiência de uma única parte do processo. É a eficiência somada de todas as partes. Para se ter a maior eficácia possível, é preciso que o processo colaborativo permeie todos os componentes da cadeia de abastecimento. E à medida que a empresa torna-se mais eficaz, fica mais competitiva e pode traduzir esse ganho no preço de suas mercadorias, ampliando sua vantagem competitiva.

Gerenciando melhor a demanda

Existem também benefícios quantitativos proporcionados pelo Supply Chain. A maioria é focada principalmente em redução de custos. A idéia básica que motiva as empresas é trabalhar com os

recursos que têm à mão, nem mais nem menos. As empresas buscam redução de estoque, do custo da cadeia logística e do custo de transporte. Uma companhia que não tem um sistema para

gerenciar armazém e implementa um processo de gestão de seu depósito apoiado em tecnologia de Supply Chain tem a possibilidade de reduzir o custo de armazenagem entre 20 e 25%. A que adota as práticas mais avançadas de gestão, de acordo com estudos realizados com grandes companhias globais, obtém vantagens de 10% a 25% em componentes de custos como

gerenciamento de pedidos, aquisição de materiais e inventário. Isso pode significar, para uma empresa que fatura US$ 1 bilhão, uma economia em torno de US$ 20 milhões.

No Brasil, verifica-se uma evolução significativa na gestão das vendas. Há muitos projetos de sucesso na parte de logística de entrega de mercadorias e vários apresentam grande retorno.

Onde o mercado brasileiro ainda não está maduro é na área de compras, de planejamento de demanda e de suprimentos. É preciso alinhar os dois conceitos para se ter uma cadeia de Supply Chain completa. Mesmo as grandes empresas ainda não têm priorizado esse relacionamento com os fornecedores. No gerenciamento de demanda é muito importante compreender que um negócio pode determinar o seu mercado, e o mercado pode controlar a sua demanda. É o chamado "efeito chicote" de demanda e suprimento. Quando uma empresa lança um produto muito requisitado, mas em quantidade maior do que o mercado necessita, pode criar uma ilusão de demanda. Nesses casos, o ideal é fazer um planejamento colaborativo, entender os limites de capacidade e do ciclo de vida do produto para não intensificar o efeito da "ilusão de demanda".

A melhor política Sobre de planejamento de demanda, a Intel Corporation oferece uma caso ilustrativo. Em 1998, a companhia adotou operações online de gerenciamento de pedidos dos seus clientes. Dois anos depois, perto de 85% de seus clientes faziam ordens de pedidos eletronicamente, elevando a Intel ao topo do ranking de fabricantes com vendas online, de acordo com a Interactive Week. De junho de 1999 a 2000, seus sistemas de e-business realizaram vendas em torno de US$ 23,8 bilhões.

Atualmente, a Intel trabalha para se transformar numa e-corporation 100%, estendendo seus esforços além do recebimento de pedidos via web para integrar inteiramente o gerenciamento das demandas integradas, as operações de Supply Chain, e as atividades dos sistemas de Enterprise Resources Planning (ERP).

Para os executivos que comandam as áreas de TecTecnologia da Informação (TI) das organizações, o esforço da Intel oferece um exemplo de como as iniciativas de Supply Chain de longo alcance podem ser empreendimentos responsáveis. No caso da Intel, o esforço se concentrou na integração de dois fronts: Enterprise Application Integration (EAI) - visando criar um complexo fluxo para compartilhar informação entre todos os sistemas e aplicações da empresa, eliminando erros e aumentando a eficiência dos processos de negócio; Business-to-Business Interaction (B2BI) – com vistas a levar os benefícios da automatização e da integração aos clientes externos e aos sócios de negócio. A arquitetura da Intel desempenha, certamente, um papel vital nesse duplo movimento. No front do B2BI, a Intel trabalha com tecnologias e padrões abertos da indústria, incluindo XML baseada na iniciativa RosettaNett, que provê padrões para automatização de operações de Supply Chain em indústrias de TI e companhias eletrônicas e de

semicondutores.

8 - O mercado e o cenário do futuro.

Visão da competição mundial e no mercado brasileiro

O Supply Chain Management não exerce ainda sobre às empresas o mesmo poder de atração que desfrutado até bem pouco tempo pelos sistemas de gestão empresarial, os softwares de ERP (Enterprise Resources Planning). Mas tem um futuro promissor. As empresas investiram bastante em seus sistemas transacionais, como os ERPs, criaram ambientes pesados de tecnologia da informação para apoiar grandes projetos, mas nem assim alcançarem completamente seus objetivos. Muitas recuaram em suas estratégias de TI. Agora, diante da globalização e das redes

de comércio eletrônico, se impõe a necessidade de criar novos padrões de negócios, de usar a informação da melhor maneira possível para obter ganhos na cadeia produtiva, incluindo-se aí o

relacionamento com fornecedores, parceiros e clientes. A estratégia é tornar os projetos rentáveis, potencializar as vendas, aumentar a lucratividade. Não se tem ainda a dimensão total do mercado brasileiro de Supply Chain. Em 2001, estudos realizados pelo IDC indicavam que os negócios com as ferramentas de Supply Chain

movimentaram US$ 57,7 milhões, algo como 45% de todo o comércio efetivado na América Latina - mas pouco expressivo diante do apurado, por exemplo, nos Estados Unidos, que contabilizaram mais de US$ 3,5 bilhões. Já naquele ano, porém, o IDC indicava que o mercado de software de Supply Chain teria um crescimento acima da taxa média de crescimento do mercado de

Tecnologia da Informação (TI). Não seria um crescimento explosivo, apontava o instituto, mas era animador. Em 2002, as empresas de software no mercado brasileiro faturaram US$ 1,64 bilhão, com grande presença das ferramentas de Supply Chain, indicando para o instituto um novo fôlego nessa área. Em Supply Chain, a IDC identificou constância no volume em dólar gerado pelas vendas dos produtos em relação a 2001. A demanda por Supply Chain, de acordo com o instituto de pesquisas norte-americano, continua bastante concentrada no segmento de manufatura, porém já se vêem perspectivas de aumento substancial na adoção pelo varejo. Projetos modulares, financeiramente justificáveis, com prazos de implementação e orçamentos planejados, serão a tônica dos empreendimentos dos usuários. E-commerce, colaboração entre funcionários, integração de aplicações, gerenciamento do conhecimento, segurança, ganhos de eficiência operacional e extração de informações relevantes a partir de massas de dados armazenados serão importantes agentes aceleradores dos projetos de Supply Chain. Players tradicionais versus fornecedores de ERPs

No Brasil, a disputa do mercado de Supply Chain envolve, num primeiro plano, os principais fornecedores mundiais de software de ERP (Enterprise Resources Planning), como a SAP e a Oracle, e os chamados fornecedores de nicho, as software houses. Com maior ou menor foco na América Latina, basicamente, todos estão atuando no Brasil, direta ou indiretamente. Cada um com sua estratégia particular. Oracle e SAP, por exemplo, acionam poderosos aportes no desenvolvimento interno das suas ferramentas. O alvo são os fornecedores de aplicativos tradicionais, como a JDA (que comprou a Manugistics). Estes últimos se dizem mais bem preparados, com mais experiência em integração, que os fornecedores de ERP. De qualquer forma, todos crêem que a busca incisiva pela eficiência empresarial provocará um salto na adoção

das ferramentas de Supply Chain no Brasil.

A investida nos negócios verticais

Uma das saídas estratégicas da indústria de software de Supply Chain é a verticalização. A oferta de soluções específicas para determinado segmento de negócio - e não mais a venda de um

único tipo de solução para qualquer atividade econômica. Soluções específicas para a indústria automobilística, para a indústria farmacêutica e assim por diante. É uma tendência mundial. AOracle, por exemplo, trouxe para o Brasil a especialização de atendimento segmentado que desenvolveu nos Estados Unidos, principalmente a parte de telecomunicações, financial-service

(bancos, seguros etc.), manufatura e agrobusiness. A SSA Global, fornecedora de soluções de extensão de ERP para os setores público, de manufatura e serviços, adquiriu a Arzoon, especializada em sistemas de logística integrada e de administração de comércios globais. Com isso, incorporou a seu portfólio as ferramentas de execução de logística da Arzoon, que incluem produtos para administração de transporte, de adequação ao comércio internacional, visibilidade de inventário, gestão de exceções (procedimentos fora da rotina) e gestão de parceiros comerciais. A integração entre as funcionalidades da Arzoon e as soluções SSA Transportation Management e Warehouse Management permite à SSA prover um Supply Chain especializado para vários setores de atividades.

Inovações tecnológicas, o avanço das etiquetas inteligentes

A chave para compreender o novo cenário que se abre com as inovações tecnológicas de Supply Chain continua sendo a integração e a colaboração. O que vai tornar mais atraente o mundo do Supply Chain serão as soluções que permitirem melhor integração e mais colaboração. Práticas que possibilitem às empresas estabelecer um processo colaborativo com outros componentes da cadeia de suprimento. A mobilidade, aliada aos diferentes dispositivos que ajudam a trabalhar melhor em um processo colaborativo(como os sistemas de radiofreqüência) , também será de fundamental importância no avanço do gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos.

Com preços cada vez mais acessíveis, a identificação pela radiofreqüência ganha um espaço significativo na gestão da cadeia de suprimentos. Segundo o IDC (Internacional Data Corporation,

a busca de fabricantes e distribuidores por sistemas mais seguros deverá aumentar os gastos com Radio Frequency Identification (RFID) de US$ 91,5 milhões em 2003 para cerca de US$ 1,3bilhão em 2008 somente nos Estados Unidos. A tendência reflete o movimento de ajustes dos sistemas de RFID, a curva de aprendizado dos fabricantes e dos varejistas e a queda de preços

que tem se verificado nos últimos anos. As soluções de identificação por radiofreqüência favorecem o esforço de fabricantes e varejistas para aumentarem ganhos de produtividade e aprimorarem a transparência de seus negócios. E atraem os consumidores para os benefícios que as soluções wireless propiciam no dia a dia de suas compras, com agilidade e conveniências. A tecnologia por radiofreqüência (RFID) ganhou espaço nos anos 60 e de repente foi alçada ao topo das listas das soluções mais atraentes da área de TI. Criada pelos ingleses para identificar aviões inimigos durante a Segunda Guerra Mundial, RFID usa as ondas de rádio para passar a informação da identidade de um produto com adesivo a um dispositivo de leitura. Os fabricantes

usaram essa forma de identificação por vários anos em produtos de alto valor, mas os custos elevados e as tecnologias proprietárias impediam aplicações de mais longo curso. Agora, as novas técnicas de produção, os custos em queda e os padrões abertos da indústria viabilizam o uso desta tecnologia de reconhecimento automatizado de produtos em uma gama muito maior de mercadorias.

As implementações de EPC (Electronic Product Code)-RFID, as etiquetas eletrônicas, começama avançar também na área portuária. O governo norte-americano está exigindo das empresas que exportam para os Estados Unidos que adotem as tecnologias EPC-RFID no transporte de containers até seus portos para maior segurança. Trata-se de uma exigência não só para as empresas privadas exportadoras e importadoras, mas também para os portos. No Brasil, o porto de Santos já está iniciando um projeto-piloto com a Unisys para se adequar às novas normas norte-americanas. O EPC afeta os processos de negócios das empresas de exportação/importação, desde a estocagem dos containers até a exibição dos logotipos nas embarcações. Mas propicia um trâmite muito mais rápido dos contêineres pelos portos e  reduz os custos de armazenagem.