Supply Chain Management Conceito parte 01

Supply Chain Management

1 - Conceito e evolução histórica.

Definição de Supply Chain Management e sua diferenciação de Logística

Supply Chain Management, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, não é apenas mais uma sigla da farta "sopa de letrinhas" dos mercados de Gestão Empresarial e de Tecnologia da Informação. Trata-se de um conceito cada vez mais integrado à vida das grandes corporações do

mundo inteiro e que revoluciona as relações na produção de bens e serviços. O conceito, que motivou o desenvolvimento de diversas soluções tecnológicas, surgiu durante a Revolução Industrial, em 1880. Nessa época, o Arsenal de Veneza, de longa tradição na construção e

provimento de navios, apresentou o primeiro sistema completo de controle de produção.

A partir dos anos 70 do último século, novas forças geraram outras transformações no mundo dos negócios. Os consumidores se tornaram mais exigentes, obrigando as empresas a darem respostas rápidas a questões básicas, como reduzir o custo dos produtos ou oferecer atendimento rápido e com qualidade.

A contínua evolução tecnológica provocou mudanças drásticas nos padrões de mercado e lançou para as empresas o desafio de conter gastos e, ao mesmo tempo, acompanhar o desenvolvimento da TI. Sem contar os novos desafios econômicos e geopolíticos, além de mudanças na estrutura das indústrias. Nesse cenário, a gestão das cadeias de produção, ou redes de valor das corporações, passa a ser fator determinante na vida das organizações.

Supply Chain é muito mais que um sinônimode Logística. O Council of Logistics Management-CLM, associação internacional com mais de 10 mil participantes das áreas de Logística e SCM, apresenta definições distintas para os dois termos. Gerenciamento da cadeia de suprimentos, segundo o CLM, engloba o planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas em identificar fornecedores, comprar, fabricar, e gerenciar as atividades logísticas. Inclui também a coordenação e a colaboração entre os parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços e clientes. "Em essência", destaca o CLM, "Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra a gestão da demanda e do suprimento dentro e através das empresas".

Trata-se de uma tecnologia de administração orientada para a integração entre os principais processos de negócios existentes entre os elementos de uma cadeia logística, desde os fornecedores iniciais até os consumidores finais, em um modelo de negócio harmônico e de alto

desempenho. Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao consumidor. Já Logística, defini o CLM, "é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo

eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes". Logística é parte do Supply Chain Management.

Os primeiros softwares para gestão das linhas de produção (MRP, MRP II). O primeiro MRP (Manufacturing Resources Planning, ou Planejamento dos Recursos de Manufatura) em batch (em lote) foi desenvolvido nos anos 50 pela American Bosch Company, em Massachusetts (EUA). IBM e Unisys foram as duas primeiras companhias da área de TI a produzir

documentação sobre MRP, com o objetivo de mostrar a importância de seus computadores para resolver problemas das indústrias.

Os primeiros sistemas comerciais para controle de estoque surgiram no final da década de 60.

Sua função básica era controlar o consumo de materiais e, baseados nestes históricos, prever as necessidades futuras. Nos anos 70, a previsão de consumo passou a ser afetada diretamente pelas necessidades da área de produção da empresa e considerava as compras em andamento para atender parte destas necessidades. O MRP foi uma ferramenta fundamental para esse planejamento.

Na década de 80, o conceito evoluiu e, sob o nome de MRP II, incluiu o planejamento mestre sincronizado - Master Plan Scheduling (MPS) -, que integra as áreas de estoque com as de compras, vendas e algumas funções financeiras. No Brasil, além das multinacionais, aparecem as

primeiras empresas nacionais desenvolvendo software de MRP II, como Microsiga, Datasul e Logocenter.

No final dos anos 80, surge o conceito de ERP, que abrange todas as áreas críticas de uma empresa. O desenvolvimento desses softwares atendeu exigências do mundo de negócios cada vez mais competitivo, que não mais permitia que as empresas continuassema ser gerenciadas em unidades estanques. Era necessária uma visão universal da operação. As empresas começaram entãoa integrar diversas funções (compras, planejamento de estoques, armazenagem, transportes e distribuição) com a área de manufatura. Criou-se um modelo holístico de gestão.

O impacto da Internet e do comércio eletrônico A transição do MRP II para o cenário de integração total proporcionado pelo Supply Chain Management ocorreu por força da otimização de recursos. O desenvolvimento dos computadores e dos softwares de gestão empresarial, os ERPs, abriu possibilidades infinitas de planejamento e

controle dos sistemas produtivos. Os ERPs ajudam a dizer quando alocar recursos, quais as possibilidades de otimização dos recursos disponíveis, e como trazer o mundo real para dentro da computação.

E explosão das tecnologias de comunicação, em especial da Internet, foi outro fator fundamental para facilitar a integração de processos de negócio, internos e externos à empresa. O crescimento foi espantoso. Em 1996, com a proliferação dos provedores de acesso, o número de usuários da Internet no mundo atingia 6 milhões de pessoas. Cinco anos depois, esse número já chegava a 50 milhões de usuários. Foi o início da grande revolução na logística e na cadeia de suprimentos.

A Internet viabilizou a possibilidade de parceiros de negócios trabalharem de forma mais integrada. A evolução do conceito de parceria entre participantes de uma cadeia de suprimentos permitiu maior visibilidade de todos os fluxos entre fornecedores e consumidores. Estabeleceu-se

a era da conectividade.

As empresas procuraram atualizar suas infra-estruturas de TI para reduzir custos, facilitar a comunicação entre colaboradores, inclusive os que trabalham remotamente, e melhorar a relação entre fornecedores e clientes. Foi o que fez, por exemplo, a Petrobrás Energia da Argentina,

criada quando a Petrobrás adquiriu a maioria das ações da Pecom Energia. Para evitar possíveis perdas em torno de US$ 1 milhão, causadas por um parque de máquinas obsoleto, a empresa renovou seu ambiente tecnológico.

O investimento incluiu a aquisição de 2,1 mil desktops PCs baseados no processador Intel® Pentium® 4 (com tecnologia HT 865G Chipsets) suportado pela Stable Image Plataform Program, Intel® PRO/1000 MT Desktop Adapter 512 MB de RAM e hard disk de 40 GB, o que significou a

renovação de 60% da plataforma de computadores, além de 400 notebooks baseados na tecnologia móvel Intel® Centrino™ , com 256 MB de RAM e 40 GB de disco rígido, equipados com conexão wireless.

A segunda etapa do projeto foi a ampliação da LAN Wireless a todas as 90 posições fixas de atuação da empresa, em sete países, e aos poços de exploração de petróleo. Há outros projetos como aprendizado à distância, plataformas de colaboração, mensagens instantâneas, e segurança de informações. O novo sistema permite que, mesmo em viagem, os executivos se conectem à a rede remotamente (em conexão dial-up) e acessem informações da rede, obtendo níveis de eficiência mais elevados, além de aumentar o poder de negociação com os fornecedores da cadeia de suprimentos.

Fim do EDI?

A Internet, permitiu maior interação entre os vários participantes da cadeia de distribuição e alterou antigos padrões de comunicação entre os vários parceiros de negócios, como o EDI (Electronic Data Interchange). A indústria manufatureira, por exemplo: com as modernas técnicas

do JIT-just-in-time e os sistemas Kanbam, as empresas desse segmento conseguiram se manter enxutas e evitar perdas no chão-de-fábrica. Ainda assim registravam perdas significativas nas transações com os parceiros. Essencialmente, perdas de informações que resultavam em

prejuízos financeiros. Veja o exemplo da indústria de automóveis. Duas empresas, uma montadora e uma fabricante de peças, com processos de produção bastante enxutos, já reduziram o inventário e a mão-de-obra. A montadora faz pedidos para o fabricante de autopeças.

Passa a previsão de redução de determinado lote de peças, mas essa informação, eventualmente, chega errada. Se a informação sai errada da origem, a fabricante de peças pode fabricar o lote errado. Acaba se tornando um ciclo vicioso. Com a Internet, essa perda de informação é praticamente eliminada. O sistema de planejamento da montadora se liga

diretamente, em tempo real, com o planejamento da fabricante de peças. Claro, isso já era feito com o EDI, por meio de redes particulares que uniam parceiros específicos. O processo evoluiu

para o WebEDI, utilizado até hoje. Mas ainda é um meio mais caro e de acesso mais difícil do que a Internet. A Internet propicia capilaridade muito maior que o EDI.

2 - Ferramentas de integração.

Soluções de Supply Chain Management e suas atribuições

A possibilidade de melhorar o atendimento aos clientes a partir dos recursos de que a empresa já dispõe é o principal benefício das ferramentas de planejamento e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Hoje, há mais de 300 ferramentas diferenciadas de Supply Chain. A maioria das soluções é apresentada com característica modular. ntre suas diferentes funções, SCM tem atribuições de gerenciar áreas como planejamento e demanda, programa de distribuição, ordem de pedidos, planejamento colaborativo e planejamento estratégico.

Os especialistas citam sete processos de negócios considerados importantes para o sucesso de uma implementação de Supply Chain: 1. Relacionamento com clientes (atração e retenção);

 2. Serviços aos clientes;

3. Administração de demanda;

4. Atendimento de pedidos;

5. Administração de Fluxo de Produção;

6. Compras/Suprimento;

7. Desenvolvimento de Novos produtos.

Algumas ferramentas dão mais valor à parte estratégica ou focam no planejamento da demanda. Nem sempre essa perspectiva propicia resultados com 100% de acerto, mas o ideal é chegar o mais perto possível desse índice e reagir rápido às variações de demanda.

Os fornecedores também se preocupam em oferecer cada vez mais soluções melhores, mais rápidas e de maior valor para crescimento no mercado empresarial. Atualmente as corporações se defrontam com problemas cada vez mais complexos na área de SCM e dependem que a

indústria de informática forneça soluções sofisticadas para continuarem competitivos.

A Intel, por exemplo, procura focar na inovação em computação de alta performance, modularidade e novos produtos e tecnologias para atender as necessidades das corporações nas aplicações de missão crítica como supply chain e infra-estrutura de Internet. Com esse objetivo, a Intel trabalha com a indústria para oferecer capacidade de computação modular empresarial e anunciou a família Intel® Enterprise Blade Server, nova linha de produtos projetada para levar flexibilidade e gerenciamento simplificado ao ambiente empresarial. Uma outra novidade em 2004 foram os aperfeiçoamentos da família do processador Intel® Itanium® 2 para aplicações de missão crítica como supply chain e infra-estrutura de Internet.

Essa alternativa foi adotada pela TAM Viagens, operadora de turismo da TAM Linhas Aéreas, com faturamento de R$ 200 milhões em 2003. A empresa buscava desempenho superior, com a melhor relação custo-benefício para fazer frente à demanda crescente de viagens e preparar a a

expansão de seus negócios. Migrou seus bancos de dados, que rodavam em Oracle 8i sob servidores RISC, para o database Oracle 9iRAC, sob dois servidores HP -UX 8 way, com quatro processadores Intel® Itanium® 2 de 1.5 GHz, com 6MB de cachê L3 e 8 GB de memória, cada. A expectativa da TAM é que a utilização dos processadores Intel® Itanium® 2 reduza os custos operacionais da empresa. A empresa espera seguir com esta plataforma nas próximas aquisições da TAM, devido a sua escalabilidade.

A força do ERP como viabilizador de SCM

As ferramentas de Supply Chain Management se diferenciam das ferramentas para implantação de um ERP (Enterprise Resources Planning), embora não seja possível controlar estoque, sem um ERP. Portanto, não é só para incentivar as vendas da plataforma ERP que os fornecedores desses softwares - SAP, PeopleSoft, Oracle, Baan e outros - investem no desenvolvimento de aplicações de Supply Chain. Todos acreditam que a busca incisiva de maior eficiência empresarial provocará um salto na adoção das ferramentas de SCM.

A globalização e o Supply Chain trazem novos desafios para o software de ERP, mas não há como negar o papel que os sistemas de gestão empresarial assumem hoje como diferencial competitivo. A integração de todos os processos de uma companhia é certamente a exigência

tecnológica básica para a inserção de qualquer empresa no mercado competitivo dos dias de hoje. O passo seguinte é aumentar a eficiência nas relações entre os participantes de uma mesma cadeia produtiva.

O caso do grupo mexicano FEMSA Cerveza é ilustrativo. Com as seis fábricas que rodavam versões autônomas de uma aplicação interna de ERP, o grupo, que produz e distribui as marcas Tecate, Tecate Light, Carta Blanca, Superior, Sol, Dos Equis Lager, Dos Equis Ambar, Indio,

Bohemia e Noche Buena, entre outras, unificou sua infra-estrutura de tecnologia da informação para que toda as unidades da companhia compartilhassem de informações críticas do negócio e melhorassem sua eficiência operacional. A FEMSA Cerveza precisava de uma solução poderosa, escalável e segura para sua ampla comunidade de usuários. A empresa investiu no software de ERP SAP R3, versão voltada especialmente para fabricantes de cerveja, num ambiente de computação baseado no processador Intel® Pentium® III Xeon™ .

Depois a companhia incorporou Pocket PCs baseados em Intel Personal Internet Client Architecture (Intel PCA) para automatizar suas vendas e entrega de mercadorias utilizando acesso remoto ao seu ambiente de SAP. O acesso em tempo real às informações de valor da companhia permitiu à FEMSA Cerveza eliminar funções redundantes, reduzir níveis do estoque e do inventário das peças de reposição e negociar descontos com fornecedores.

Novas categorias de softwares especializados

Com a especialização adotada pelos fornecedores de software, as soluções de Supply Chain Management adquiriram independência. Tornaram-se soluções cada vez mais sofisticadas para os desafios da gestão da cadeia de suprimentos. Desde o desafio de utilizar a internet para reduzir custos, organizar inventário e resolver problemas de abastecimento, além de aprimorar a capacidade de resposta e de entrega. Ou, então, de aumentar a eficiência, reduzir o inventário e agilizar as operações. Ou, ainda, equacionar os problemas com armazéns de produtos a datawarehouses e processos de logística e distribuição.

Embora a utilização do Supply Chain Management esteja diretamente relacionada aos serviços oriundos dos ERPs (Enterprise Resources Planning), há uma separação clara entre esse sistemas. O objetivo central é trabalhar, basicamente, com estas ferramentas, integradas umas às

outras. Dificilmente uma companhia obterá resultados satisfatórios de seu Supply Chain Management se não possuir uma base bem organizada e integrada junto ao seu sistema de gestão. A indústria de informática se preparou para isso e, atualmente, uma solução de determinado desenvolvedor pode ser automaticamente integrada ao ERP produzido por outro, a um diferente software de CRM (Customer Relationship Management) e assim por diante.

Algumas empresas buscam ferramentas que priorizem a performance. Foi o que fez a Braskem, subsidiária dos grupos Odebrecht e Maria, uma das maiores petroquímicas da América Latina, resultado da fusão de seis diferentes companhias em 2002. Após concluir o de fusão, a empresa

consolidou sua infra-estrutura de tecnologia da informação em uma plataforma de servidores baseada em processadores Intel® Pentium® III Xeon™. O objetivo foi modernizar o datacenter para imprimir mobilidade, melhorar o desempenho para aplicações de missão crítica, aumentar a

produtividade e reduzir os custos de manutenção e de gerenciamento. Para viabilizar essa estratégia, a Braskem fez um investimento de R$ 23 milhões em projetos de tecnologia da informação, incluindo sistemas de ERP e aplicações de business intelligence, Supply Chain

Management e soluções de portais corporativos.

E-Procurement

As facilidades proporcionadas pelo E-Procurement (devem ser utilizadas para a aquisição de itens que não pertençam às categorias (famílias) de produtos e serviços de compras repetitivas.

Recomenda-se o E-Procurementpara as compras mais imediatas (spots). Para as categorias em que foram desenvolvidos bons fornecedores, a empresa deve utilizar as facilidades da Internet para consulta a preços, condições e acesso aos produtos. A idéia é obter reduções de custos de

aquisições, na cadeia logística, sem jogar fora as práticas de relacionamento já desenvolvidas.

Há exemplos bem sucedidos de projetos

3 - Colaboração entre parceiros

Em busca de uma visão de conjunto

Colaboração é uma palavra-chave no processo de Supply Chain Management. Mas, para alcançar esta colaboração, é crucial que as empresas saibam escolher os parceiros com os quais esperam atingir o sucesso nos negócios. Esta abordagem exige mudanças profundas nas práticas de negócios. Philip Kotler, um dos maiores especialistas mundiais em marketing, e-marketing e e-commerce, diz que o sucesso de uma empresa depende não mais do grau de excelência com que cada departamento desempenha seu trabalho. Depende também do grau de excelência da coordenação das diversas atividades departamentais. Nota-se, com freqüência, que os departamentos das empresas agem para maximizar seus lucros. Não os lucros da empresa ou o lucro dos clientes. É preciso, portanto, quebrar as barreiras organizacionais resultantes dessa prática de gerenciamento por departamentos e alcançar uma visão do conjunto, com ênfase na gestão dos processos centrais do negócio.

No passado, esses objetivos eram difíceis de alcançar em virtude das limitações tecnológicas.

Com as mais recentes tecnologias para Internet, a colaboração ficou mais fácil. A Web diminuiu o tempo e o espaço entre as empresas, facilitando a regra de transformar o estoque em informação na cadeia de suprimentos das corporações. As informações podem ser acessadas a partir de qualquer PC, ou outro dispositivo que possua um web browser padrão. Quer dizer, uma informação pode atingir imediatamente qualquer pessoa da organização - funcionário, fornecedor, cliente ou parceiro.

Com isso, as empresas passaram a formar parcerias com fornecedores e distribuidores para criar uma cadeia de suprimentos ainda mais dinâmica, enxuta, e obter vantagens competitivas. Um grande fabricante de equipamentos eletrônicos, por exemplo, pode integrar seu sistema de

estoque a um ou dois fornecedores. Estes fornecedores, acompanhando constantemente o nível de estoque do fabricante e recebendo deste também as previsões de demanda, podem fazer planos de longo prazo para o fornecimento de componentes e negociação de preços. Chega-se assim a um cenário em que colaboradores internos e externos atuam em um ambiente único para obter mais competitividade. O relacionamento com o cliente Na busca de um processo colaborativo, as organizações exploram todos os limites do Supply Chain Management que atingem funcionalidades de outras soluções. À medida em que se amplia, o SCM funde-se a outros sistemas de informação da empresa como o Enterprise Resources Planning (ERP) e o RH (Recursos Humanos). Um dos aspectos mais importantes do SCM é justamente essa junção com o CRM (Customer Relationship Management). Por exemplo: ao ligar para um call center, o consumidor faz um pedido que, atendido, será automaticamente passado ao estoque, no qual o atendente verifica a existência daquele item, seu tempo de entrega, o fluxo que o produto fará até chegar às mãos de seu comprador. Caso não esteja disponível, o atendente faz, automaticamente, a requisição da encomenda, disparando mensagens para fornecedores, obtendo prazo para o recebimento e entrega do pedido. Observa-se, com este exemplo, que as fronteiras entre Supply Chain e CRM deixam de existir. O que existe, agora, é um único ambiente, integrando a rede de fornecedores, parceiros, distribuidores e clientes. Qual é o ponto comum entre as duas ferramentas? Ambos querem atender melhor o cliente. Seu foco é a necessidade do cliente. A empresa não vai produzir o que o cliente não precisa, não fará nenhuma ação que não seja pertinente ao perfil do cliente. Essa é a estratégia tanto do Supply Chain quanto do CRM.

Claro, há obstáculos. Quais são as barreiras para atender melhor o cliente? Uma pesquisa da Georgia Institute of Technology (Geórgia Tech), de Atlanta (EUA), realizada em 2002, colocou entre as principais dificuldades o conhecimento insuficiente das necessidades dos clientes, os silos funcionais dentro das empresas (vários ERPs ou CRMs dentro de uma mesma organização), a ênfase excessiva na demanda do forecast (previsão de vendas e o não entendimento das necessidades) e o planejamento de demanda e o planejamento de abastecimentos não

sincronizados. Algumas empresas adotam o Supply Chain colaborativo procurando resolver um ou vários desses obstáculos de forma radical.

Foi o que fez, por exemplo, a Minolta, um dos principais fabricantes globais de produtos óticos e imagem, com 63 subsidiárias consolidadas em 33 países, inclusive na América do Sul, com vendas da ordem de US$ 3,8 bilhões em 2002. A empresa enfrentava o grande desafio do avanço

rápido das tecnologias digitais e do aumento da competição global. Seu sistema de ERP, SAP R3, rodava numa plataforma Risc, com diferentes versões rodando em várias partes do mundo. Era preciso integrar tudo num só ambiente. A Minolta fez, então, uma migração para uma nova versão do SAP, com novas funcionalidades, incluindo módulos de Supply Chain Management, Enterprise Control-Consolidation (EC-CS) e Business Information Warehouse (BW). A Minolta consolidou seu novo ambiente de gestão empresarial em plataforma de servidores Unisys com processadores Intel® Pentium® III Xeon™ rodando Microsot Windows 2000 Datacenter Server. O avanço do CPFR-Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Os softwares empresariais, usados pelas organizações para automatizar suas operações de negócios, são complicados sob o aspecto de operação e manutenção, principalmente em relação a custos. . Mesmo assim, a demanda por esses sistemas continua em alta. Segundo o IDC, instituto de pesquisas e análises de teconologia da informação dos Estados Unidos, a previsão é

que o mercado de soluções de serviços, que inclui, entre outras áreas, o Supply Chain Management, o ERP e o CRM, atingisse cerca de US$ 626 bilhões nos até 2005. A explicação: as corporações estão se voltando aos softwares de Supply Chain, de ERP e de CRM para obter tecnologias que dirijam suas operações de maneira integrada, indivisível.

A expectativa, portanto, é que essas ferramentas passem a fazer parte do maior número de corporações no curto e médio prazo. Trata-se de atender exigências de ciclos produtivos mais curtos e com baixos níveis de estoque. A inserção no mundo do Supply Chain torna-se obrigatória

para qualquer companhia que queira figurar no seleto grupo de empresas de extrema competitividade. Para isso, a preocupação de muitas organizações é incluir em suas estratégias o que existe de mais avançado em controle de processos e metodologias de trabalho.

Uma dessas tecnologias é o planejamento colaborativo para a previsão da reposição de estoques, ou Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR). Essa metodologia dá tratamento diferenciado a questões como prever o padrão de demanda por parte do consumidor ou as incertezas da economia nacional. A preocupação é enxergar além dos limites. No centro de tudo está a necessidade de compartilhar processos e informações de maneira pró-ativa, eliminando etapas intermediárias no controle da cadeia à medida em que se tem visibilidade de todos os detalhes envolvidos no processo. É preciso aceitar o conceito de que

compartilhamento de informações resulta em melhores decisões. O desequilíbrio entre oferta e demanda pode ser resolvido pela organização com e informações compartilhadas e maior visibilidade.

ECR x SCM

A grande preocupação das organizações no cenário atual de competição acirrada é a integração da cadeia de abastecimento para conciliar redução de estoques com reposição contínua de mercadorias. Nesse sentido, as técnicas de ECR-Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor) ampliam o poder de ação do Supply Chain Management. A estratégia de todos os integrantes da cadeia de abastecimento é trabalhar em conjunto na busca de padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações de negócio.

Uma dessas novas tecnologias é a etiqueta inteligente, a EPC-Electronic Product Code, também conhecida como smart tag ou e-tag. Na verdade, é um microchip capaz de armazenar grande quantidade de informações acessíveis por radiofreqüência, agilizando tarefas e diminuindo custos

operacionais. Põe fim ao tradicional código de barras, como é conhecido atualmente. Empresas dos setores industrial, devarejo ede tecnologia e mostram interesse na novidade. As vantagens são enormes. Só as reduções de custos conseguidas com a eliminação de ineficiências alcançam em média de 6% a 10% do volume total de negócios da cadeia de suprimentos. Os estoques podem cair de 25 para 15 dias, acompanhados de uma queda de 15% para 4% da falta de produtos. 

A corrida em direção ao EPC é um movimento global. A Intel e os grupos varejistas europeus Carrefour, Metro e Tesco, por exemplo, que já atuam juntos no desenvolvimento das tecnologias de Supply Chain, anunciaram a criação de um grupo de trabalho visando acelerar a adoção da tecnologia EPC. A motivação do grupo, denominado EPC Retail Users Group of Europe, é que a nova tecnologia ajude a melhorar o controle de inventário, reduzindo os custos e aumentando as margens de lucros. Os membros do grupo estão trabalhando ativamente num projeto piloto de

EPC com nova geração das tecnologias da identificação da freqüência de rádio (RFID) para utilização nos processos de Supply Chain.

4 - Esforço sincronizado

Iniciativas isoladas ou setoriais?

O gerenciamento da cadeia de suprimentos não é uma ação isolada. As estratégias e decisões adotadas na área do Supply Chain Management são formuladas não apenas por uma empresa, mas pela cadeia produtiva como um todo. O SCM abrange toda a cadeia produtiva. Por isso, representa uma mudança no modelo competitivo, quando se considera que a competição ocorre no âmbito das cadeias produtivas e não no das unidades de negócios isoladamente. A integração externa das atividades industriais pressupõe, fundamentalmente, a definição das estratégias

competitivas e funcionais das empresas através de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos requer, antes de tudo, um esforço sincronizado, desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente, para a entrega de um produto na hora certa e com menor custo final. O primeiro passo nesse sentido é a identificação precisa da posição de cada empresa dentro da cadeia de suprimentos. As empresas mais próximas sob o aspecto de fornecimento de materiais, por exemplo, devem fortalecer suas competências nas áreas de compras e suprimentos, enquanto as mais próximas do cliente final devem buscar

máxima eficiência nas áreas de estoque e armazenagem.

Definição dos processos de Supply Chain e do modus operandi

Criar valor para o consumidor final com variedades de produtos, qualidade, bons serviços e custos adequados com ganhos para os clientes e empresas, eis o grande objetivo do Supply Chain Management. Não é algo que se alcance facilmente. Os elos de toda a cadeia precisam

estar perfeitamente integrados. Essa integração é ainda fortemente limitada por fatores internos das empresas. Silos funcionais dentro das empresas, por exemplo, geram um excesso de versões de planejamento nas corporações. É muito comum verificar que cada área de uma empresa - vendas, produção, compras e logística de transporte -, tem sua própria versão de planejamento.

Isso impede o bom fluxo de informações seguras e confiáveis para outros departamentos. Para o sucesso de implementação do Supply Chain, portanto, é necessário integrar vários processos, considerados peças-chaves dentro da gestão empresarial. Sob o aspecto do relacionamento com os clientes, por exemplo, é preciso desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos buscando um entendimento comum sobre as características de produtos e serviços, a fim de torná-los atraentes para o consumidor. No caso dos serviços aos clientes, é necessário fornecer um ponto de contato único para todos os consumidores, atendendo de forma eficiente suas consultas e requisições.

Há outros processos importantes como administração da demanda, atendimento de pedidos, administração do fluxo de produção, compras / suprimentos e desenvolvimento de novos produtos. Se levados adiante, de maneira decisiva, podem ser vislumbrados cenários nos quais as cadeias de valor estarão tão azeitadas que o planejamento de todo e qualquer cliente é usado ao longo da cadeia de distribuição, produção e suprimento. Claro, isso sempre será mais fácil para as corporações que estejam em perfeita sintonia.

Indicadores de performance - como implantar novas métricas

A possibilidade de melhorar o atendimento aos clientes a partir dos recursos que a empresa já tem é o principal benefício das ferramentas de planejamento. O desenvolvimento de estudos internos e a contratação de consultorias especializadas são alguns dos recursos que podem permitir a uma empresa melhorar seus processos, reduzir custos e/ou melhorar o nível de serviço das atividades logísticas. No entanto, é no benchmarking que várias empresas buscam alcançar, de maneira rápida, níveis de eficiência mais altos.

Benchmarking é a comparação sistemática entre processos semelhantes e, a partir dela, a realização de melhorias que permitam a uma determinada empresa alcançar excelência em relação em relação a seus concorrentes. O benchmarking auxilia empresas a definir metas, estimula novas idéias e oferece um método formalizado de gerenciamento de mudança. Pesquisa realizada nos EUA com 125 empresas de diversos setores da economia mostrou que cerca de 65% delas estão envolvidas em atividades de benchmarking. Além disso, 34% têm planos ou interesse de iniciar um programa desse tipo e apenas 1% não se mostrou interessada em fazer avaliações comparativas.

Experiência bem sucedida de benchmarking da Xerox na década de 70 mostrou ao mundo os benefícios desta iniciativa. Os resultados obtidos (aumento na receita de US$ 265 milhões somente nos dois primeiros anos) salvaram a empresa da falência Na época, a Xerox passava por uma acirrada competição com a indústria japonesa, que oferecia produtos de baixo custo, alta qualidade e um excelente suporte técnico. A saída encontrada pela Xerox foi comparar seu desempenho com o de empresas de outros setores. Um dos grandes problemas da utilização dessa metodologia está em definir a comparação dos processos. Ou seja, como definir os limites de um processo e seus parâmetros de desempenho

de forma que o escopo de análise seja o mesmo na empresa promotora da iniciativa e na empresa best-in-class? Na tentativa de solucionar este problema, o Supply-Chain Council desenvolveu o SCOR Model (Supply-Chain Operations Reference Model), modelo que busca, pelo estabelecimento de processos-padrões, métricas comuns e apresentação de melhores práticas, viabilizar e incentivar melhorias contínuas na cadeia de suprimentos.

Trata-se de uma série de métricas (veja Quadro 1, abaixo) que busca implantar, diagnosticar e identificar as lacunas na utilização das soluções de Supply Chain. A Intel adotou o modelo SCOR nos projetos específicos desenvolvidos por seus grupos de negócio, especialmente na metodologia que evoluiu para SCOR BKM, alcançando benefícios intangíveis, mas poderosos e reais.

A escolha das ferramentas e dos pacotes de soluções

Os avanços da informática têm permitido às empresas lidar com operações da cadeia de suprimentos cada vez mais complexas e a buscar ajuda da tecnologia da informação para solucioná-los. São problemas que requerem uma disponibilidade cada vez maior de informações, e para que seja possível gerenciá-los de maneira eficiente as empresas são aconselhadas a investir em tecnologia da informação. O objetivo é alcançar um bom nível de gerenciamento dos negócios ao longo da cadeia e no controle dos serviços externos. A gerência do fluxo de bens de uma empresa, através do Supply Chain Management pode ser feita através de diversos softwares que ajudam as empresas a planejar e alocar seus recursos, enquanto aumentam o controle e a visibilidade através da cadeia de suprimentos. São medidas que servem para remover 

ineficiências dos sistemas e otimizar as operações.

As implantações destes sistemas demandam altos custos e longos períodos de tempo, porém têm alta probabilidade de sucesso e integração das atividades da empresa, transformando as funções de negócios em níveis uniformes. O uso da Internet é um facilitador para uma boa gerência e a comunicação do fluxo de informações. O baixo custo da transmissão de informação e as facilidades de acesso habilitam as empresas para a comunicação de informações em tempo real. A Internet tornou-se um meio ideal para promoção, compras, propagandas, distribuição, colocação de pedidos e troca de informações. Seguramente, uma empresa que conta com tecnologia apropriada obtém fácil acesso à grande quantidade de dados produzida, captada e distribuída em tempo real, possibilitando um melhor gerenciamento de seus processos internos e externos", aponta.

Dificuldades - como enfrentar os obstáculos culturais

O cenário ideal a ser alcançado com a tecnologia de Supply Chain Management é o de uma empresa virtual inteiramente interligada, eletronicamente, com clientes e fornecedores. Uma máquina azeitada que opere num mundo onde a competição não ocorra mais entre empresas,

mas entre cadeias produtivas. Chegar até lá, no entanto, não é fácil. As dificuldades para a implementação do Supply Chain Management são de três naturezas: culturais, tecnológicas e financeiras.

A dificuldade cultural consiste na resistência em abandonar o gerenciamento individual das funções e buscar a integração das atividades através da estruturação dos processos-chave. Nem todas as empresas estão preparadas para atuar de forma aberta e integrada com parceiros, trocando informações, ainda mais informações consideradas estratégicas. Não se pode esquecer que se trata de um processo colaborativo, e isso certamente provoca choques entre diferentes interesses. Mas se os integrantes da cadeia não se voltarem para o novo modelo, estabelecendo uma relação de ganho/ganho entre as empresas, ficará muito difícil a prática de um processo realmente colaborativo.

Existem também obstáculos tecnológicos. Diversidade tecnológica, processos e sistemas diferentes em cada empresa, suportando os processos de negócios internos. Muitas empresas trabalham com aplicativos próprios, distintos uns dos outros. Mas essas dificuldades tecnológicas podem ser vencidas com a pesquisa de melhores práticas, treinamento de funcionários, atração de fornecedores de soluções e consultoria especializada. Quanto à barreira financeira, é necessária uma análise profunda da capacidade dos integrantes no processo de Supply Chain, permitindo que os vários parceiros possam sustentar as demandas das cadeias, sem descontinuidade de atendimento.