terça-feira, 30 de agosto de 2011
quarta-feira, 24 de agosto de 2011
'Policiais' e 'presidiárias' mexem com fantasia masculina em feira de segurança
'Policiais' e 'presidiárias' mexem com fantasia masculina em feira de segurança
'Eles vêm ver armas, carros e mulheres', diz 'presa' de minissaia. Decotes, roupas justas e curtas são armas de marketing para atrair agentes em evento
As paulistas Aline Tenyer e Fabiana Soares passaram o início de semana no Rio com uniforme “policial” preto, portando algemas, cassetete e lanterna no cinto, mas não prenderam ninguém, só a atenção dos participantes da Interseg, feira Internacional de segurança pública no Riocentro.
Em vez das tradicionais promotoras de eventos com figurino de executiva, empresas da área de segurança resolveram mexer com o imaginário dos policiais, seu público-alvo. Contrataram modelos fantasiadas de policiais, presidiárias, jogadora de futebol e até de “Irmãs Metralha” para chamar a atenção dos inscritos na feira, quase todos homens.
As fantasias são curtas e sugestivas – assim como a da maioria das promotoras de evento da Interseg, algumas com microssaias –, e “mexe com o fetiche dos homens”, na opinião da “presidiária” Analu Dietriech, 24 anos. Modelo em eventos e estudante de tecnologia de informação, ela define: “É o normal de eventos: os homens vêm ver armas, carros e mulheres.”
“O objetivo é chamar a atenção em relação à segurança, dando uma inovada. O público é quase 100% masculino”, justifica Maura Magari, do marketing da Blackbee, de soluções em tecnologia, que tinha “policial”, “presidiária” e “jogadora de futebol” no estande.
Dupla ‘pioneira’ critica ‘imitação’ de minissaia: ‘Desmerece a classe’
Aline e Fabiana reivindicam o pioneirismo no mercado de “policiais” de feiras. “Somos as primeiras, trabalhamos para a Police Shop há sete anos, sempre vestidas assim, e fazemos dez feiras por ano. Já somos conhecidas. Tentam nos imitar, mas fica horrível, ridículo. Desmerece a classe: não dá para associar polícia a minissaia”, disse Aline Tenyer, loura de 28 anos e 1,77m, torcendo o nariz.
Com algemas, decote e bastão policial na cintura, Fabiana e Aline dizem que presença da dupla garante vendas
“Não tenho vergonha nenhuma”, disse uma modelo concorrente, vestida de “policial”. Com enorme decote no colo, microssaia preta e salto alto, ela pediu para não ser identificada, porque trabalha como atriz de TV e não poderia estar trabalhando na feira.
Três centímetros mais alta que Aline e com um decote bem maior, Fabiana conta que as duas recebem de 50 a 60 cantadas por dia e mostra, divertida, um bolo de cartões de visita recebidos nesta terça-feira. “Tem o elegante e o deselegante. Quanto mais velho pior. Os novinhos têm vergonha; os velhos perdem a vergonha. Vem coronel da PM, e a gente fala: ‘Vem cá tomar um choque!’ Aí eles vão, mas põem um soldado, capacho, para tomar choque”, ri Fabiana.
A dupla, que ilustra o catálogo da empresa e recebe comissão de vendas nas feiras, garante que a estratégia de marketing recompensa. “Tem homem que chega e acaba levando pelo menos alguma coisa, só de vergonha de falar ‘não’ para a gente”, contou Aline.
O assédio não as incomoda e, às vezes, a conversa cola. Fabiana já chegou a namorar um policial federal que conheceu em evento. Em duas ocasiões, as duas ganharam carona de helicóptero policial até o aeroporto, uma vez no Rio outra em Brasília.
As atrizes Priscila e Thatiana se vestiram de presidiárias com tornozeleira eletrônica
Os namorados curtem menos. “Tive um namorado que ofereceu pagar o que eu receberia em uma feira para eu não trabalhar”, contou. O bilionário Eike Batista já fez o mesmo com a então mulher Luma de Oliveira, oferecendo-lhe o valor que a Playboy lhe pagaria para posar nua e levando-lhe diariamente bombons, para que saísse de forma. Luma só posou após a separação.
Nem todas ficam tão à vontade. Analu disse que o primeiro dia como presidiária de camiseta, saia e barriga de fora, foi “um pouco estranho”. “Tenho quadril largo e a saia estava subindo, então pus uma calça legging por baixo. Como não estou usando nada sugestivo de mais, tudo bem”, afirmou Analu Dietriech.
Vestido listrado, salto alto e tornozeleiras eletrônicas, com monitoramento
Priscila Cannone, 20, faz faculdade de Direito, teatro no Tablado, aulas de música, canto e testes para a Globo. Enquanto a carreira não decola, ela atuou como “presidiária” na Interseg.
Ao lado da também atriz Thatiana Moraes, que trabalha em um programa humorístico na TV Brasil, Priscila vestia uma tornozeleira eletrônica da Spacecom – para monitorar presos em regime semi-aberto –salto alto, um vestidinho e chapéu listrados preto e branco de “presidiária”.
“A fantasia é mais descontraída, uma brincadeira. O ruim é que nos monitoravam o tempo todo, pelo computador. Sabiam quando estávamos almoçando, não tem como fugir. Estou me sentindo presa mesmo, mas mais tarde eles nos libertam”, riu ela. Aluna de Direito, ela quer é “prender todo mundo” como promotora, depois que se formar.
Com máscaras pretas sobre os olhos, camisetas amarelas com número “176-761” e calças azul turquesa, as “irmãs Metralha” Liliane Victorino, Hellen Aragão e Ágata Guimarães curtiram a fantasia.
“Eu adorei, é diferente daquela roupa básica de eventos e chama mais a atenção”, disse Liliane, 29. “Um monte de gente veio dizer que foi a melhor ideia da feira”, contou Ágata, 22. “Gostei porque não é vulgar”, completou Hellen, 22.
sábado, 20 de agosto de 2011
Tutorial VideoCad pdf
Olá meus caros leitores deixo a disposição de vocês o tutorial do VideoCad, o único problema é que esta em inglês.
http://cctvcad.com/Files/VideoCAD3/VideoCAD_Manual.pdf
neste link abaixo esta Introdução ao Software de Projeto, Desenvolvimento e Cálculo de Sistemas de Circuito Fechado de Televisão, uma apresentação em power point.
http://www.wiziq.com/tutorial/7220-Introdu%C3%A7%C3%A3o-ao-VideoCAD
quarta-feira, 17 de agosto de 2011
segunda-feira, 15 de agosto de 2011
A Integração da Gestão dos Riscos Corporativos
Resumo
A integração dos princípios, processos e métodos de gestão dos riscos corporativos entre as áreas correlacionadas a esse campo em uma empresa, bem como o alinhamento dessa gestão integrada de riscos com a perspectiva estratégia e de governança da companhia proporcionam soluções mais elaboradas que darão suporte à tomada de decisão na organização.
Introdução
Um dos grandes desafios das companhias atuais no quesito gerenciamento de riscos tem sido a integração dos princípios e processos utilizados, nesse campo, por diversas áreas e atores da organização, notadamente, finanças, operações e segurança.
Muito se defende a concepção de uma sistemática unificada para a gestão dos riscos corporativos, isto é, uma perspectiva sistêmica, na qual as partes envolvidas no processo possam se pautar num método, diretrizes e taxionomia comuns em prol da efetividade das ações no que diz respeitos aos riscos aos quais as empresas estão sujeitas.
A visão integrada da gestão dos riscos de uma empresa requer esforços reais das áreas envolvidas visando à utilização de princípios comuns para o gerenciamento dos riscos corporativos, através de uma estrutura abrangente que suporte a interligação dos processos. Para isso muitas empresas já estão se familiarizando com a norma ISO 31000, que recomenda a adoção de processos consistentes dentro de uma estrutura própria para análise e gestão integrada dos riscos de uma organização. Esse movimento, inclusive, vem exigindo que as empresas busquem internamente harmonizar seus variados padrões, políticas e diretrizes relacionadas à gestão de riscos voltando-se para uma única concepção holística ao gerir os mesmos.
Também tem sido notáveis as modificações estruturais que as organizações vêm conduzindo a fim de suportar todo o movimento de gerenciamento integrado dos riscos corporativos interligado a uma perspectiva estratégica maior de governança. Trata-se da filosofia do GRC (Governança, Riscos e Compliance) à qual consiste em uma associação de funções profissionais unindo esforços dentro de uma arquitetura comum para alcançar sustentabilidade, consistência, eficiência e transparência em toda a organização.
Iniciativas de integração da gestão dos riscos corporativos bem como da vinculação dessa a uma perspectiva de GRC precisam ser cada vez mais intensificada pelas atuais organizações, às quais estão inseridas num contexto de condições, variáveis e fatores críticos de sucesso vistos como interdependentes.
Desenvolvimento
Os Primeiros Passos para a Integração
A visão fragmentada de que gestão de riscos é algo específico de uma determinada área e que é um segmento independente numa organização está com seus dias contados. Áreas como financeira, jurídica, recursos humanos, segurança física e da informação e operações estão tendendo a pensar em coletivo sobre os riscos que a empresa está submetida. A intenção das diversas áreas em analisar cenários, elaborar estratégias e vislumbrar alternativas e mecanismos para a gestão dos riscos como um todo, tem sido uma prática iminente nas organizações nos dias atuais. Para Fernando Nery, sócio-fundador da Módulo, empresa de educação, consultoria e software em gestão de riscos, “hoje, existe a necessidade de possuir soluções que entreguem ao gestor relatórios integrados, para que a tomada de decisões seja ágil”.
Quando as áreas se propõem a pensar de forma integrada a questão dos riscos, elas, naturalmente, encontrarão soluções sistêmicas que contemplam muitas das variáveis da organização, possibilitando assim ações e esforços conjuntos e efetivos em benefício da empresa como um todo. Trata-se da otimização dos recursos e do tempo e da geração de valor para a organização perante seus públicos de interesse e seus órgãos reguladores.
A Integração dos Princípios, Processos e Estrutura
A utilização de princípios comuns entre as áreas para avaliação dos riscos corporativos traz ganhos significativos para a organização como um todo. O aumento da probabilidade de atingir os objetivos organizacionais; a necessidade de identificar e tratar os riscos através de toda a organização; a melhora da governança; o estabelecimento de uma base confiável para a tomada de decisão e o planejamento; a melhora da prevenção de perdas e a gestão de incidentes são alguns dos exemplos dos ganhos para a empresa, como bem evidencia a norma NBR ISO 31000:2009.
Com a intenção de obter todos os benefícios da implantação do gerenciamento integrado de riscos da organização como um todo, é importante que a gestão desses, torne-se também completamente integrada ao nível estratégico e de governança corporativa, para que as discussões acerca dos riscos corporativos possam entrar na pauta estratégica da empresa.
Para que assim seja, faz-se necessário que a visão de riscos corporativos crie interfaces com os processos de negócio e ferramentas corporativas, e mais, que se propague dentro da cultura organizacional.
É como bem evidencia o estudioso David Hillson, “o gerenciamento do risco deve ser visto como parte integrante do negócio e deve se tornar construtivo e não repreensivo [...] jamais deve ser conduzido como uma atividade opcional ou adicional.”
GRC: Uma Perspectiva Maior de Integração
Já se pode encontrar empresas que concebem a gestão integrada dos riscos corporativos dentro de uma perspectiva maior. Trata-se de uma tendência recente de integração das áreas de conhecimento de gestão de riscos, governança corporativa e práticas de auditoria e controle que visa garantir a conformidade com leis, regulamentos e imposições de padrões, consolidando-os dentro de um único modelo integrado inteligentemente e tendo como um dos seus objetivos a unificação dos interesses comuns e conciliação de interesses opostos de cada uma destas funções. Eis o chamado GRC (Governança, Risco e Compliance).
Não se trata portanto de mais uma área ou mesmo três áreas (Governança, Risco, Compliance ou Controles) que devem atuar em conjunto. Trata-se sim de uma proposta de integração da organização em torno de um modelo único de trabalho, que evite gastos com controles redundantes, conflitos na tomada de decisão e facilite o alinhamento com os negócios e o enfrentamento dos desafios corporativos.
É como comenta Rasmussen, que foi re-conhecido em 2007 como uma das 100 personalidades mais influentes no universo financeiro pelo seu trabalho Governança e Conformidade: Salvando o Planeta e a Corporação: “O GRC é de fato uma filosofia de negócios. Trata-se de funções individuais trabalhando em harmonia ao longo de toda a organização de modo a gerar uma visão completa de governança, riscos ecompliance. Tem a ver com a colaboração e o compartilhamento de informações, com avaliações, medidas, riscos, investigações e perdas em todos estes papéis profissionais”.
Tal movimento é apontado pelas companhias como relevante segundo uma pesquisa global preparada pela KPMG. Conforme o levantamento, a convergência é considerada uma das maiores prioridades para 64% das corporações consultadas. No entanto, a maioria delas segue em ritmo lento. Apenas 11% iniciaram a integração.
Para Sidney Ito, sócio responsável pela área de governança corporativa da KPMG no Brasil, o problema central está em entender os potenciais benefícios que a integração trará, como dados mais consistentes que podem ser fornecidos a conselheiros e acionistas na análise dos negócios da companhia.
Segundo o especialista, outro entrave em fazer com que o comando das empresas se envolva para valer em um processo de integração está na forma como as práticas de gerenciamento de risco foram tratadas desde que conceito vem se disseminando.
“Para os executivos, ficou uma impressão de que a gestão de riscos e compliance é um tema relacionado apenas à implantação de plataformas tecnológicas e que pouco poderia contribuir para tratar de questões estratégicas da companhia”, diz Ito. Entre os entrevistados da pesquisa citada, 59% acham que a capacidade de identificar e gerenciar riscos com maior rapidez está entre os principais benefícios da convergência.
O Movimento de Integração na Petrobras
Torna-se oportuno evidenciar aqui os movimentos existentes na Petrobras em prol da integração dos seus processos, áreas e estrutura. Trata-se de esforços concentrados visando à interação e sinergia entre as partes num universo complexo e por ora ainda fragmentado.
Na empresa, a gerência executiva Organização, Gestão e Governança (OG&G) fica incumbida de conduzir um intenso movimento de alinhamento dos processos, organização, desempenho, planejamento e avaliação da gestão corporativa.
Tal gerência é resultado de um processo evolutivo de melhoria das práticas corporativas em organização, gestão e governança, como resposta aos desafios do projeto estratégico denominado “Reavaliação do Modelo de Governança Corporativa, Organização e Gestão.
A OG&G é composta por quatro gerências: Planejamento e Estudos de Organização, Gestão e Governança; Processos e Organização; Governança Corporativa e Societária; e Desempenho da Gestão.
A gerência também está estruturada para prospectar e estudar temas de gestão já aplicados e de vanguarda e ser um centro de referência
Um desses Comitês Corporativos, chamado Funções Corporativas, possui uma frente de trabalho denominado Riscos Globais. Esse grupo vem discutindo a questão da integração da gestão dos riscos corporativos do Sistema Petrobras. Participam desse debate as áreas Financeira, Seguros, Estratégia, Operações, Segurança Empresarial, etc.
Tal grupo retrata o anseio da empresa em poder integrar e harmonizar os princípios, métodos e políticas das áreas envolvidas com a gestão de riscos, visando atender as demandas internas e externas da empresa.
Conclusão
Vê-se o quão oportuna tem sido a discussão, ainda que incipiente, acerca da integração da gestão dos riscos corporativos nas empresas atuais. É um bom começo, mas muito se tem a se fazer.
Enfrentar as barreiras da cultura organizacional; promover sinergia e interação entre as áreas envolvidas com gerenciamento de riscos; incluir gestão de riscos no debate estratégico corporativo são alguns dos desafios pela frente.
Defender a assertiva de que a gestão integrada dos riscos corporativos associada ao planejamento estratégico e à governança corporativa da companhia traz ganhos operacionais, de posicionamento e lucratividade para a empresa pode ser um ótimo argumento de sensibilização para que as lideranças possam agir e “comprar” esse pleito.
Seria redundância de minha parte afirmar mais uma vez a relevância da integração dos processos, métodos e princípios das áreas que lidam com a gestão dos riscos corporativos na companhia. Os estudos, normas, filosofias e princípios estão aí, basta agora adequá-los a cada realidade e fazer valer.
Referências
AFONSO, Rodrigo. Gestão de riscos exige integração de soluções. Disponível em: http://computerworld.uol. com.br/seguranca/2009/05/13/gestao-de-riscos-exige-integracao-de-solucoes/. Acesso em 16/11/2010.
FELTRIN, Luciano. Governança precisa de integração para chegar à fase adulta. Disponível em: http://www.brasileconomico.com.br/noticias/governanca-precisa-de-inte-gracao-para-chegar-a-fase-adulta_86329. html. Acesso em 16/11/2010.
CICCO, Francesco de. A Gestão Total de Riscos. Disponível em: http://www.iso 31000qsp.org/2009/09/gestao-total-de-riscos.html. Acesso em 16/11/2010.
WIKIPÉDIA. GRC. Disponível em: http:// pt.wikipedia.org/wiki/GRC. Acesso em 16/11/2010.
SALA DE IMPRENSA. Módulo traz ao Brasil guru da integração entre governança, riscos e conformidade. Disponível em: http://www. modulo.com.br/sala-de-imprensa/168-0104-modulo-traz-ao-brasil-guru-da-integracao-entre-gover-nanca-riscos-e-conformidade-. Acesso em 16/11/2010.
Mapeamento de Processos
Dentre as ações ou mesmo tarefas inerentes as Áreas de Controle (Auditoria, Controles, Gestão de Riscos e Prevenção de Perdas) encontramos uma situação comum que é a necessidade de conhecer os processos e procedimentos atuais da empresa, em resumo o famoso “O que e como é feito”. É por essas necessidades que, para a atuação das áreas aqui mencionadas, devemos realizar o Mapeamento de Processos.
Subentende-se como Mapeamento de Processo a Análise e Documentação de todos os processos realizados pela Área, Setor, Departamento ou mesmo pela Empresa de forma geral, tendo como objetivo:
- Identificar o fluxo das informações de cada processo
- Identificar os Stakeholders de cada assunto/etapa
- Rastrear as etapas e conseqüências geradas por cada integrante
- Identificar o tempo gerado por cada análise
O Mapeamento de Processos tem sido cada vez mais levado a sério dentre as empresas, pois após a realização deste as chamadas áreas de controles poderão exercer suas tarefas, entre elas:
- Identificar falhas ou mesmo riscos quanto ao objetivo do Negócio;
- Propor Melhorias/Controle para as mais variadas tarefas;
- Diminuir perdas tanto financeiras como de imagem;
- Propor maior alinhamento com as áreas envolvidas nos mais variados assuntos;
- Envolver e responsabilizar ainda mais os Stakeholders da empresa;
- Reavaliação de Ações, Investimentos, Budget e Recursos.
Vejamos o exemplo
“Um Médico que ao solicitar ao paciente a realização de um exame, utiliza este mesmo resultado para avaliação de possíveis doenças ou problemas que, se acompanhados e tratados, permitirão a este paciente uma boa saúde.
Ainda no exemplo da ação do médico, podemos identificar a ação deste quando questiona os hábitos de seu paciente, situação esta que o permitirá avaliar situações ou mesmo práticas que possam ser prejudiciais, propondo alterações necessárias quanto a estas hábitos”
Se avaliarmos a solicitação de exame do médico, porém demos perceber que este pediu na verdade uma avaliação sobre o funcionamento de alguma parte do corpo do paciente, no intuito de identificar um problema, pois bem, sendo assim, podemos então dizer que o Mapeamento de Processos age como esse exame inicial, que permitirá o Auditor/Analista ou mesmo Especialista, uma avaliação do que acontece e como acontece e após a confrontação do procedimento existente com uma norma, lei ou boa prática, poderá propor melhorias ou mesmo correções, que farão com que o setor ou área da empresa funcione corretamente, o que permitirá que a empresa alcance a Boa Saúde Financeira esperadas pelo seu proprietário e acionistas.
Em muitos os casos identificamos que temos uma “idéia” de como as coisas acontecem e após o mapeamento constatamos uma possível falta de recurso, podendo este ser relacionado a mão de obra ou mesmo estrutura, mas percebemos que, em muitos os casos, uma simples ação de alinhamento junto ao grupo/equipe, poderá gerar as correções necessárias para evitar possíveis falhas que venham a gerar perdas. Vale ainda lembrar que o mapeamento se da sobre processos físicos e sistêmicos, pois a validação do fluxo da informação deve ser sempre de forma total.
Podemos então considerar que o Mapeamento de Processos é o primeiro passo para que a empresa possa saber o que e como cada etapa de um processo funciona na prática e que será com base nestas análises que as demais áreas de controle poderão, junto aos gestores de cada uma das áreas mapeadas, traçar planos de ações para as melhorias que sejam necessárias para o constante crescimento e amadurecimento da corporação, o contexto é simples, devemos entender como estamos para traçar onde queremos chegar.
Gilberto Quintanilha Junior- portal prevenir perdas
segunda-feira, 8 de agosto de 2011
20 dicas de como fazer um networking vencedor
20 dicas de como fazer um networking vencedor: "Quem pensa que contatar pessoas somente em redes sociais ou distribuir cartões corporativos são garantias para um bom networking, está redondamente enganado"
Isso que é campanha
BOPE: R$ 2.260,00 Para arriscar a vida;
Bombeiros: R$ 960,00 Para salvar vidas;
Vigilantes: R$ 964,43 Para arriscar a vida em seg. Preventiva
Professores: R$ 728,00 para preparar para a vida;
Médicos: R$ 1.260,00 para manter a vida;
E um deputado federal? Ganha R$ 26.700,00 para ferrar a vida do Brasileiro!
(Encaminhe, faça parte da campanha dos Bombeiros)
Político corrupto merece ir para a CADEIA!
Educação, saúde e segurança para o povo honesto e trabalhador!
Pra frente BRASIL!
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