Essa apostila da super dicas de segurança, para que possamos proteger nossa familia contra conteúdos indesejáveis, e ação de pedofilos.
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quinta-feira, 7 de abril de 2011
Atirador deixa carta, veja o que ele escreveu na integra
Atirador deixa carta
“Primeiramente deverão saber que os impuros não poderão me tocar sem luvas, somente os castos ou os que perderam suas castidades após o casamento e não se envolveram em adultério poderão me tocar sem usar luvas, ou seja, nenhum fornicador ou adúltero poderá ter um contato direto comigo, nem nada que seja impuro poderá tocar em meu sangue, nenhum impuro pode ter contato direto com um virgem sem sua permissão, os que cuidarem de meu sepultamento deverão retirar toda a minha vestimenta, me banhar, me secar e me envolver totalmente despido em um lençol branco que está neste prédio, em uma bolsa que deixei na primeira sala do primeiro andar, após me envolverem neste lençol poderão me colocar em meu caixão. Se possível, quero ser sepultado ao lado da sepultura onde minha mãe dorme. Minha mãe se chama Dicéa Menezes de Oliveira e está sepultada no cemitério Murundu. Preciso de visita de um fiel seguidor de Deus em minha sepultura pelo menos uma vez, preciso que ele ore diante de minha sepultura pedindo o perdão de Deus pelo o que eu fiz rogando para que na sua vinda Jesus me desperte do sono da morte para a vida.”
Deputados vão acompanhar investigação de tragédia escolar no Rio
Mendonça Prado: reunião prevista com o secretário de Segurança do Rio, José Beltrame.
O presidente da Comissão de Segurança Pública e Combate ao Crime Organizado, deputado Mendonça Prado (DEM-SE), nomeou três deputados da bancada fluminense para acompanhar a investigação do assassinato de 11 alunos da escola municipal Tasso da Silveira, ocorrido na manhã desta quinta-feira no Rio de Janeiro. A partir dos dados levantados pelo inquérito policial, os deputados vão traçar um diagnóstico do crime e sugerir mudanças na legislação para evitar fatos como esse.
Clausewitz: o emprego da doutrina do filósofo da guerra na gestão de riscos
Clausewitz: o emprego da doutrina do filósofo da guerra na gestão de riscos
Antonio Celso Ribeiro Brasiliano*CLAUSEWITZ (1780-1831) foi um general prussiano cuja magnum opus, intitulada “Da Guerra”, teve como referencial histórico as Guerras Napoleônicas. Seu pensamento militar foi moldado pelas incessantes campanhas militares levadas a cabo pelo “Pequeno Corso” por toda a Europa ao longo de cerca de vinte anos.
A obra de Clausewitz foi escrita ao longo de mais de uma década, no início do século XIX, e só foi publicada em 1832, um ano após sua morte, por intercessão de amigos junto com Marie von Clausewitz, sua viúva. No entender de Clausewitz, seus escritos deveriam sofrer modificações antes de serem publicados, pois, segundo suas próprias declarações, só se encontrava satisfeito com o primeiro capítulo do volume I.
Conforme bem destacado pelo sociólogo e filósofo RAPORT (1976), Clausewitz absorveu a lição napoleônica de que a essência da política e do poder militar está na habilidade de se conseguir a destruição física do adversário.
Em outras palavras, Clausewitz, segundo RAPORT (1976), ao mesmo tempo em que rejeita a concepção da “guerra pela guerra”, afirma que ela – guerra – é parte integrante da existência humana, constituindo-se, portanto, num dos instrumentos necessários da Política. Este é, em essência, o real significado da sua célebre frase “a guerra é a continuação da política por outros meios”.
Clausewitz parte da premissa que a guerra não possuía regras fixas e que seus princípios não eram dogmas inflexíveis. Na realidade, seus conceitos são reflexões filosóficas sobre a condução da guerra.
Clausewitz ainda antevê a importância do contexto psicológico e social, no campo estratégico. Ao levar em consideração estes dois contextos, Clausewitz está sugerindo que a incerteza e o acaso sejam levados em consideração na tomada de decisão no campo de batalha. Outros fatores que não sejam só militares devem entrar na análise do comandante. Afirma ainda que a guerra é o reino do perigo. A guerra é o domínio do esforço e do sofrimento físico. Para poder resistir é preciso uma certa força física e moral que, inata ou adquirida, pode tornar indiferente a estes fatores. CLAUSEWITZ (1996) cita ainda: “Provido dessas qualidades e guiado pelo simples bom senso, um homem é já um bom instrumento de guerra… Se formos mais longe no que a guerra exige daqueles que ela se consagram, descobriremos que a qualificação intelectual ocupa o primeiro lugar. A guerra é o domínio da incerteza.”
Com isto Clausewitz quer dizer que mais de três quartos de ações militares permanecem em um nível de incerteza muito grande, ou seja, “nas brumas”. Enfatiza que para dominar a incerteza há a necessidade de uma inteligência sutil e penetrante, que o comandante possua instinto de poder visualizar as grandes variáveis que fazem parte do campo de batalha: o adversário, sua própria força, sua força moral, o terreno, as condições do tempo, os recursos empregados e com tudo isso a estratégia, a forma de enfrentar o inimigo.
A guerra é o domínio do acaso, nenhuma outra esfera de atividade deixa tanta margem a este desconhecido, nenhuma se encontra em tamanho nível de incerteza, sob todos estes pontos de vista. Em todas as circunstâncias a incerteza entra no curso dos acontecimentos.
No conceito da superioridade estratégica da defesa de Clausewitz o povo é o ator principal, pois é dele que emerge a força moral de uma nação. Neste caso o povo passa a ser tratado como o fundamento mais importante do poder nacional. Essas idéias conduziram a duas correntes antagônicas.
Na primeira, o povo pela sua reserva moral, sua força social e seus interesses próprios acabam por formar a trilogia povo, governo e forças armadas, de uma nação democrática. Na segunda, o povo ao subordinar seus interesses aos do estado constituiria a trilogia estado, governo e povo, dos regimes totalitários.
Não é por outra razão que no conceito estratégico de defesa, Clausewitz insiste em explicar a superioridade da defesa que advém do fato de que a nação deve ser defendida pelo soldado e pelo cidadão. Pela primeira vez o homem do povo se transforma num defensor da pátria em igualdade de importância com os soldados profissionais. Os atores fazem a diferença, são eles que intercedem no curso dos acontecimentos.
ABREU (2000), interpretando Clausewitz, sugere oito teses que mais influenciam a sua teoria de estratégia:
Primeira Tese: A existência do outro, que age e reage, tornando necessário analisar a vontade antagônica do outro ator;
Segunda Tese: Na guerra, apenas interessa o resultado final; “O significado do combate não reside no seu curso, mas no seu resultado e na sua importância”, CLAUSEWITZ (1996).
Terceira Tese: A formulação e a execução da estratégia não deverão estar nunca desligadas dos acontecimentos que vão ocorrendo no próprio campo de batalha, enquanto o confronto militar se desenrola.
Quarta Tese: Antes de tomarmos a decisão de fazer a guerra teremos que estabelecer com rigor a estratégia. A estratégia deve ser elaborada em função do adversário. Não dar o primeiro passo sem pensar no último.
Quinta Tese: Necessidade de escolher o quando, o onde e o com que recursos ir para a guerra.
Quinta Tese: Necessidade de escolher o quando, o onde e o com que recursos ir para a guerra.
Sexta Tese: Definir objetivos factíveis. Objetivos demasiado ambiciosos geram frustrações e inviabilizam o prosseguimento da missão estratégica.
Sétima Tese: A defesa não é mais que um meio para alcançar a vitória que torna capaz de tomar a ofensiva depois de conquistada a superioridade.
Oitava Tese: São três fatores que determinam a vitória na guerra: A violência, depois o acaso, a incerteza e o jogo das probabilidades, e finalmente a racionalidade que decorre da primazia do processo decisório. “A guerra, portanto, é mais que um camaleão, que vai modificando as suas características em função de cada caso concreto….. a violência inclui o ódio e hostilidade, é o impulso natural; o jogo do acaso e das probabilidades, que lhe confere o caráter da atividade criativa; e a racionalidade o domínio da razão pura”, CLAUSEWITZ (1996).
ABREU (2000) relata de forma contundente: “é que Clausewitz, com luminosa clarividência, identificou
alguns elementos constituintes da dinâmica não linear que caracteriza os sistemas caóticos
e complexos, incrustando-os no âmago do combate”.
alguns elementos constituintes da dinâmica não linear que caracteriza os sistemas caóticos
e complexos, incrustando-os no âmago do combate”.
Clausewitz determina os seguintes elementos para a elaboração de uma estratégia coerente e perfeita na guerra (BRASILIANO 2003):
“O primeiro elemento é o perfeito estudo de uma análise lógica da situação. Isto significa que deve haver uma relação de causa e efeito na ambiência, tanto do lado adversário quanto do próprio. O segundo elemento é estudar a compreensão histórica, buscar dados e fatos dos principais acontecimentos do passado, visando compreender o perfil da situação. O terceiro e quarto elementos são inter-relacionados, interligados: percepção psicológica e a visão sociológica.
Estes dois elementos significam o estudo da moral da nação, exército e comandantes do adversário, além de buscar entender qual o suporte e apoio que a população poderá fornecer para os exércitos em confronto.”
Foi a partir das campanhas napoleônicas que os exércitos de cidadãos surgem como estratégias
novas que produzem a morte gloriosa dos seus heróis e a volta triunfante dos soldados para suas atividades civis. Desse novo fato Clausewitz vai extrair os conceitos da batalha decisiva e do centro de gravidade das forças em luta que explicam as batalhas móveis e agressivas de sua época e as mais brilhantes estratégias de seu tempo. O centro de gravidade do inimigo pode ser avaliado pela importância que representa para a destruição do seu poder militar, político, econômico, territorial e moral. Destruição que se conseguida representa o colapso total da estrutura defensiva e ofensiva do inimigo. Deste conceito decorre o princípio da batalha decisiva, a qual não se situa necessariamente no campo militar nem inclui obrigatoriamente a destruição do exército inimigo, mas que pode ser vencida empregando meios dos outros campos do poder, juntamente com a sua expressão militar, para atingir os objetivos nacionais.
novas que produzem a morte gloriosa dos seus heróis e a volta triunfante dos soldados para suas atividades civis. Desse novo fato Clausewitz vai extrair os conceitos da batalha decisiva e do centro de gravidade das forças em luta que explicam as batalhas móveis e agressivas de sua época e as mais brilhantes estratégias de seu tempo. O centro de gravidade do inimigo pode ser avaliado pela importância que representa para a destruição do seu poder militar, político, econômico, territorial e moral. Destruição que se conseguida representa o colapso total da estrutura defensiva e ofensiva do inimigo. Deste conceito decorre o princípio da batalha decisiva, a qual não se situa necessariamente no campo militar nem inclui obrigatoriamente a destruição do exército inimigo, mas que pode ser vencida empregando meios dos outros campos do poder, juntamente com a sua expressão militar, para atingir os objetivos nacionais.
Conclusão
Podemos concluir, segundo os fundamentos da estratégia militar, que esta deve possuir as seguintes premissas:
a) a estratégia deve possuir como guia de decisão uma lógica, um entendimento do que acontece no todo para poder agir pontualmente;
b) a estratégia deve possuir um forte contexto psicológico e sociológico do meio ambiente, ou seja, não podemos ficar alheios as variáveis externas e quais serão suas influências;
c) a estratégia não pode ser rígida, deve ser flexível, adaptável ao meio ambiente, moldando-se de acordo com as curvas sinuosas de um rio;
d) o estrategista deve possuir muita criatividade, ou seja, embora possua uma estratégia, nunca deve ficar preso as suas premissas, deve sim ficar atento as possíveis mudanças e possuir agilidade suficiente para mudar, caso haja necessidade;
e) o estrategista deve avaliar o perfil de seu adversário, observando a moral e a intangibilidade da liderança, fator chave para a incerteza no campo de batalha.
Antonio Celso Ribeiro Brasiliano*
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E O PROCESSO DE COLETA DE INFORMAÇÕES parte 01
COLETA DA INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
1. CONCEITO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
A Inteligência Competitiva nas organizações de hoje, agrega valor à informação. Por esta razão, é que a Inteligência Competitiva possui uma associação explícita com os sistemas de planejamento e administração estratégica. A Inteligência Competitiva está e deve estar ligada a área estratégica das empresas e instituições porque a informação por si só é factual. É um número, estatísticas, dados recolhidos sobre pessoas, tecnologias, processos de vendas e marketing, estruturas de empresas, custos e preços, legislações governamentais, entre outras atividades que pareça interessante. As decisões não devem ser tomadas embasadas somente nestas informações. Mas sim na filtragem e análises destas informações, transformando-as em inteligência.
Segundo Larry Kahaner o conceito de IC é “A Inteligência Competitiva não é uma função, mas sim um processo. Dessa forma, ela deve aparecer na empresa, em todos os segmentos e aspectos do negócio, como uma atividade contínua e não relegada a uma área, divisão ou unidade de negócio”.
Isto significa que a principal razão de uma empresa ou instituição possuir a Inteligência Competitiva é o de suportar as tomadas de decisões. As informações analisadas, transformadas em inteligência, segundo Tyson são imprescindíveis para as empresas serem capazes de tomar decisões estratégicas acertadas, não podendo ser mais suficiente uma análise anual do ambiente de negócios.
O programa de Inteligência Competitiva, em uma empresa, formalizado pode:
Antecipar mudanças de mercado;
Antecipar ações do concorrente;
Descobrir novos ou potenciais concorrentes;
Conhecer os processos críticos da concorrência;
Conhecer sobre novas tecnologias, produtos e processos que possam afetar o negócio da empresa;
Saber sobre mudanças políticas, legislativas ou regulamentares que possam afetar o negócio da empresa;
Introduzir novos negócios;
Ajudar a implementar as ferramentas de sucesso de gerenciamento na empresa.
2. CICLO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
A unidade de um sistema de Inteligência Competitiva é o ciclo da inteligência. É o processo pelo quais informações cruas são transformadas em inteligência.
Segundo Kahaner o processo, o ciclo de inteligência usado pelas empresas é o mesmo utilizado pelas agências governamentais, inclusive pela própria CIA, que são quatro: planejamento, coleta, análise e disseminação. Utilizamos o ciclo abaixo, com cinco fases do processo, que é o controle e avaliação. Planejamento eDirecionamentoPlanejamento eDirecionamentoEmpregoEmpregoDisseminaçãoDisseminaçãoAnáliseAnáliseColetaProcessamentoGestãoColetaProcessamentoGestão3.Transformar a informaçãoem inteligênciaOutrosusuáriosUsuários de IC e tomadores de decisão1.Identificar os fatores críticos de sucesso2.Criar a rede de prospecçãoO Ciclo de IC4.Difundir a inteligênciapara o decisor agir5.Controle eAvaliação
Este artigo irá tratar da segunda fase do processo da Intelig6encia Competitiva, a Coleta das Informações. A coleta envolve obter as informações cruas que serão transformadas em Inteligência útil — alguma coisa que possa ser usada pela alta gestão. É como matéria-prima levada para uma fábrica para ser transformada em produto acabado.
Esta fase envolve a operacionalização da coleta de informações, que serão transformadas em inteligência. Os coletores de informações devem e podem usualmente encontrar qualquer informação de modo ético e legal. A coleta também envolve o processamento da informação de forma a poder ser tratada, transmitida, e armazenada eletronicamente.
Nesta fase também que a IC implanta sua rede de coletores. O grande desafio dos sistemas de Inteligência Competitiva é a construção de redes que verdadeiramente coletem informações de forma sistemática e rotineira, o que não deve demandar uso intensivo de processos automatizados ou grandes estruturas organizacionais.
3. TIPOS DE INFORMAÇÕES
Há muitos tipos de informação, mas, por enquanto, vamos dividi-las em duas categorias: primárias e secundárias.
Informações primárias são fatos vindos diretamente da fonte e não adulterados. Essas fontes são fontes primárias. A fonte poderia ser um presidente, agência governamental ou qualquer um mais que tenha acesso à informação absolutamente correta. É uma informação que não pode ser mudada, alterada ou disfarçada por opiniões ou seleções (por seleção queremos dizer o que acontece na mídia. Ainda que um dado possa ser preciso, ele ainda assim foi escolhido pelo repórter, entre vários outros dados, que poderiam ser publicados).
Exemplos de fontes primárias são as comunicações em que o presidente de uma companhia dá informações sobre os planos de sua empresa, sua vida financeira, tecnologias, entre outras. Relatórios anuais e outras publicações são também considerados como fontes primárias. Relatórios de Comissões de Câmbio e de seguradoras, também.
As informações primárias devem ser consideradas absolutamente acuradas, já que as fontes também devem ser consideradas deliberadamente confiáveis. Você pode levar em conta alguns dados que foram escondidos ou mesmo erros de linguagem, mas um presidente não pode apresentar figuras erradas em apresentações e declarações, sob pena de ser crucificado, no dia seguinte, pela mídia.
Os itens que você observa por si mesmo são também fontes primárias. Se você conta o número de carros num estacionamento, no período noturno, com a intenção de determinar o número de funcionários nesse período, este é um dado de fonte primária. O mesmo vale para coisas que você observa em uma feira e ou congresso e através de literatura. O mesmo para fotos e Vídeos.
Os dados governamentais também devem ser considerados como fontes primárias. Os coletores governamentais de informações freqüentemente obtêm seus dados a partir do próprio ramo industrial, usando pesquisas e questionários, o que faz essas informações serem disponíveis para todos. Os arquivos de relatórios em agências governamentais são excelentes fontes de informações primárias, assim como os relatórios de documentos da Justiça.
As fontes primárias são os grãos sagrados da informação. Obter material primário deve ser considerado como uma meta também primária Mas não é sempre possível obter isso.
A outra categoria de informações são as obtidas através de fontes secundárias. Fontes secundárias oferecem informações alteradas. As informações secundárias são mais comumente encontradas do que as informações primárias e algumas vezes é o único tipo de informação que você pode obter sobre um determinado assunto.
As informações secundárias incluem fontes como jornais, revistas, TV e rádio. Informações escritas sobre empresas em diversos veículos como, por exemplo, publicações de um congresso. Trabalhos acadêmicos assim como relatórios de analistas sobre empresas devem ser considerados como informações secundárias.
O que separa material primário de secundário é que o material primário é cru, inalterado e usualmente de forma inteira, enquanto o secundário foi selecionado, comparado com informações mais amplas (como por exemplo, com uma palestra na TV), ou alterado por opiniões (como as de um relatório de analista).
Isto não quer dizer que nas fontes secundárias tenham menos importância ou mesmo menos precisão que as primárias. Isso significa, para você, é que, quando você coleta informações, precisa dar pesos diferentes a cada uma, baseando-se em sua origem e em seu trajeto até chegar ao seu conhecimento.
Fontes secundárias podem, às vezes, serem melhores que as primárias no que concerne à qualidade da informação. Você pode freqüentemente obter mais intuições sobre um determinado assunto a partir de análises de jornalistas. Essas pessoas freqüentemente vêem um ramo industrial como um todo e pode oferecer prismas que você não conseguiu enxergar. Elas observam tendências de que você não teve notícia e possuem fontes confidenciais no meio do ramo.
Por exemplo, o presidente de uma empresa pode falar que sua companhia pretende crescer 15% no próximo ano fiscal. As coisas parecem óbvias, mas um jornal fala que, a partir da percepção de seu repórter, que consultou analistas do ramo, os tais 15% não serão fáceis de conseguir.
O que isso pode significar para você?
Muitas coisas. Primeiro, você sabe o que o tal presidente acredita e, ao mesmo tempo, sabe o que a rua pensa — são dois dados importantes e úteis de informação.
E você não terá apenas a sugestão emitida pelo presidente, mas também a opinião de um jornal, em que estão presentes os argumentos sobre o que ele disse.
Quando você coleta informações secundárias, você fica mais familiarizado com as idiossincrasias das fontes.Algumas são mais precisas do que as outras; algumas são mais completas; algumas são simples demais; algumas têm desvios e por aí adiante. Eventualmente, você percebe qual o peso que deve dar a cada fonte de acordo com a sua origem e com a pessoa que emitiu a informação.
Quando coletando informações a partir de mídias internacionais, é importante prestar atenção no que diz respeito às diferenças entre o jornalismo americano e o estrangeiro. Os jornalistas americanos tendem a ser imparciais e os europeus e latino americanos, por exemplo, os britânicos e brasileiros, jamais deixam de expressar o seu ponto de vista particular.
Isto, na realidade, não é obrigatoriamente negativo. A opinião dos outros pode ser importante e a informação, mesclada dessas opiniões, podem não apenas informar como também sugerir uma linha de conduta ou mesmo de mudanças.
Empresas com programas de Inteligência competitiva engajam-se em dois tipos de procedimento quanto à coleta de informações.
Primeiro, elas coletam as informações (tanto a resposta de um problema quanto a primeira fase de sua solução), por uma razão específica quanto em resposta a um pedido da gerência.
Segundo, elas coletam informações que estão salvas e construídas dentro de um banco de dados sobre uma empresa, um ramo, e assim por diante. Esta informação é atualizada regularmente e assim ela pode ser consultada quando necessário.
De maneira ideal, ambas essas atividades ocorrem ao mesmo tempo.
5. CRIATIVIDADE NA COLETA DE INFORMAÇÕES
Num mundo perfeito e bonito, você pode receber uma pergunta da gerência e sair procurando a resposta. Em algum lugar você encontrará o que precisa, seja num artigo de jornal ou num relatório anual de empresas.
Por exemplo, suponha que você quer saber a quantas anda o plano de crescimento de seu concorrente para o próximo ano. Você olha no relatório anual e lá está a informação: o presidente anteviu o crescimento em 10% para o próximo ano.
Então, há a vida real.Freqüentemente lhe são solicitadas informações que não estão prontamente disponíveis, e tentar satisfazer os requisitos das gerências transforma-se numa matéria altamente criativa.
As pessoas que são inclinadas a resolver problemas à base da força bruta não permanecem muito tempo na atividade de coleta de informações. Certamente há métodos que podem encontrar as respostas rapidamente — como no exemplo citado acima — mas encontrar outras informações requer que você tenha um amplo conhecimento do negócio, do ramo ou setor.
Pode requerer que você pense em termos de várias etapas antes de encontrar um número para análise.
Podemos citar um exemplo, retirado do livro de Nolan, Confidential: “Em 1989, os gerentes da Coors estavam preocupados com os relatórios que diziam que a Anheuser-Busch estariam tentando uma grande arremetida no mercado das Montanhas Rochosas com a Budweiser e a Bud Light. A Anheuser-Busch esteve influenciando cidades nas costas Leste e Oeste com propagandas e promoções, fazendo algumas incursões às custas da Coors. Coors é uma das mais fracas das três grandes cervejarias (Miller é a terceira). A área das Montanhas Rochosas tem sido sempre a mais forte para a Coors e perder participação de mercado em seu território seria não apenas prejudicial, mas também humilhante. A pergunta era: Teria a Anheuser-Busch capacidade de produção em sua fábrica de Denver para acompanhar a ofensiva de publicidade e promoção para fazer uma campanha eficaz do ponto de vista custo/lucro? A resposta foi elegante. Usando apenas relatórios públicos, um consultor externo de IC acessou os arquivos da Anheuser-Busch junto à Environmental Protection Agency (EPA — Agência de Proteção Ambiental), no que dizia respeito à sua descarga de águas-usadas. A partir disso ele foi capaz de determinar a capacidade máxima de produção da empresa. E soube que ela não tinha capacidade de produzir tanta cerveja quanto seria necessário para um lançamento de sucesso na área. Coors, que tinha planejado gastar milhões de dólares em contra-promoção e publicidade, foi capaz de alocar seus recursos em outra área.Todas as empresas desse ramo precisam relatar a quantidade e destino de suas águas-usadas para o EPA. Como o coletor sabia disso? É uma das coisas que uma pessoa perfeitamente integrada em seu ramo de negócios precisa saber. No mínimo é uma ferramenta que deve ser conhecida e bem explorada.”
Este exemplo mostra três lados da Inteligência Competitiva:
• Informação: a quantidade de águas-usadas que era descarregada
• Análise: a partir desse dado, extrapolou-se a capacidade de produção
• Utilização da informação: Coors decidiu postergar uma possível contra-campanha.
Podemos citar outro exemplo do livro de Nolan, Confidential: “Uma empresa japonesa queria construir um processador de papel na Georgia e precisava saber a capacidade de uma fábrica próxima e quanto papel ela estava produzindo. Se a fábrica estava sendo sub utilizada, não havia sentido em construir uma outra. Por outro lado, se a fábrica estava funcionando em sua capacidade total, haveria espaço para uma outra porque havia muitas fazendas de reflorestamento na região. Um consultor externo contratou alguém para contar o número de vagões que deixavam a fábrica: todavia, não havia garantias de que todos os vagões estavam cheios. Trabalhando com um químico e um metalúrgico, o consultor foi capaz de determinar o peso que passou sobre os trilhos através da medição da quantidade de ferrugem que ali ficava após cada viagem. Por uma simples conta de subtração, ele descobriu o peso que cada vagão estava carregando. A partir desse número, ele extrapolou a quantidade de papel que estava sendo produzida. Mas isso era apenas uma parte da resposta. Estariam as máquinas da fábrica operando em plena capacidade? Em seguida, o consultor descobriu que espécie de máquinas a fábrica utilizava simplesmente perguntando para alguns trabalhadores. Assim, descobriu através deles quanto material essas máquinas eram capazes de processar. Dessa forma ele definiu que as máquinas estavam trabalhando a maior parte do tempo com 90% de sua capacidade e os japoneses decidiram que valia a pena construir outra fábrica”.
Mais uma vez, a história mostra como uma pessoa criativa encontra a resposta para uma pergunta específica.
• A informação: peso e número de vagões e quantas viagens faziam; a capacidade da fábrica de produzir papel.
• Análise: dados esses números, qual a capacidade estimada de operação da fábrica.
• Utilização da informação: havia espaço na região para mais uma fábrica.
Os dois exemplos são criativos. O primeiro caso é um que usou informações de domínio público. O segundo caso envolveu o uso de informações mais complicadas e não-públicas. Ambos os métodos realizaram o trabalho.
Assim, é preciso olhar primeiro para as informações de domínio público e onde você as pode obter.
6. INFORMAÇÕES DE DOMÍNIO PÚBLICO
Informações de domínio público é um vasto oceano de dados que são abertos e disponíveis para qualquer um que os queira pesquisar.
Algumas delas são produzidas por instituições governamentais e outras pela mídia, associações e pelas próprias empresas.
Pelo fato de vivermos numa sociedade de leis e regulamentos, há uma certa quantidade de trabalhos publicados que são envolvidos no dia-a-dia dos negócios. Isto é especialmente verdade para ramos de atividades que são pesadamente regulamentados tais como comida, agroindústrias, farmacêutica, linhas aéreas e outras. A idéia dessa regulamentação é a segurança pública. Quando a segurança é um item, há uma grande quantidade de trabalhos publicados que precisam ser arquivados. Quase todos são de domínio público.
Uma trilha de papéis também acompanha as empresas de capital aberto. Quando este é o caso, relatórios de seguradoras e comissões de câmbio, bem como documentos de corporações estatais estão disponíveis.
Quando olhando para empresas e para as informações que você pode obter sobre elas no domínio público, você deve primeiro buscar em três jurisdições governamentais: federal, estadual e municipal.
Federal
Empresas de capital aberto têm de arquivar uma resma de papéis junto às seguradoras e à Comissão de Câmbio. Esses papéis são cruciais para a construção do perfil de seus concorrentes.
Os documentos podem ajudá-lo a montar um quadro da situação financeira da companhia, seus planos estratégicos baseados nos comentários da gerência e planos de marketing. A verdade maior dos relatórios vem com a comparação dos atuais com os dos anos anteriores. Você pode ter uma boa idéia de para onde a empresa está olhando e como ela pode ter mudado seus focos no correr dos anos.
Estadual
No mínimo os estados requerem que as empresas — mesmo as de capital fechado — relatem a cada ano, para o governo, usualmente a secretaria de estado, se elas foram incorporadas.
Os estados variam muito com relação às informações contidas nessas repartições públicas, mas elas podem lhe fornecer alguns dados sobre seu concorrente.
Municipal
A maioria dos municípios exige que as empresas em sua jurisdição tenham licenças de operações. Estas licenças, que estão no domínio público, contam quem possui a empresa, onde ela está localizada e se é uma subsidiária ou não.
Um dos relatórios locais mais útil é a permissão de construção. Esse relatório pode lhe dizer o que o seu concorrente está planejando. Quase todos os empreiteiros acompanham de perto os planos de seus concorrentes através dos processos de permissão de construção. Isso é especialmente verdade quando um projeto necessita de uma variação de zoneamento. Essas variações exigem que o requerente dê informações detalhadas sobre plantas baixas, locações, plantas hidráulicas, elétricas e assim por diante.
A Mídia
A mídia é uma fonte secundária porque contém não apenas informações cruas, mas também, usualmente, alguma análise.
Pesquisas mostraram que no Japão as empresas usam os jornais pátrios mais do que qualquer outra fonte isolada de informações porque os jornais japoneses de negócios contêm muito mais informações profundas do que quaisquer outros em todo o mundo.
Você deveria também saber que nem todos os jornais apresentam o texto completo de uma história. Por exemplo, quando um serviço como a Associated Press ou Reuters, envia uma história, o jornal associado pode cortar parte do texto por falta de espaço. E você nunca ficará sabendo o quanto ou o quê foi cortado, a menos que você consiga ler o artigo original. Assim, se você vê um artigo no jornal que o interessa, e que foi originado por uma agência noticiosa ou mesmo um outro jornal, você deveria encontrar o original. De outra maneira, possivelmente estará faltando alguma informação crucial.
Uma das melhores coisas sobre jornais é que a maioria das histórias pode ser obtida usando bancos de dados on-line. Jornais permitem que bancos de dados possam reproduzir e distribuir histórias. Porque as histórias estão num banco de dados eletrônico, você pode encontrá-las através dos nomes das empresas, nomes dos produtos, nomes das pessoas ou qualquer outra palavra-chave ou termo que você deseje.
Este procedimento é também rápido. Você pode obter informações imediatamente, embora se deva ter cuidado por causa de alguma defasagem com relação à publicação no jornal. No caso de revistas, a defasagem pode ser maior.
Uma outra maneira de coletar artigos de jornais e de revistas é através de um serviço de clipping. Você lhes dá as palavras-chaves e o serviço vai lhe enviar os artigos de seu interesse, diariamente, semanalmente ou mensalmente, conforme o acordo. Isto não é apenas conveniente, mas freqüentemente esses serviços de clipping lêem jornais, revistas e newsletters de muito pequena circulação e que não figuram em bancos de dados.
Não espere descobrir tudo o que você quer saber sobre um concorrente através de uma ou duas fontes. Seu trabalho é colher fragmentos que podem construir o total da informação.
Algumas das melhores fontes de informação são os boletins especializados. Artigos neles publicados são sempre mais focados que outros da imprensa geral e são freqüentemente escritos por técnicos de empresas — suas concorrentes. Certamente, um engenheiro escrevendo num boletim especializado, não estará transmitindo nenhum segredo de marca; contudo, ele pode falar sobre algumas coisas sobre seus projetos em andamento ou sobre produtos que você ainda não sabia. Você pode encontrar uma gema ou duas. E, porque isso vem de uma pessoa intimamente ligada à empresa, a informação é precisa e confiável.
Outro aspecto de examinar a mídia é digno de mencionar. A informação para IC não é encontrada apenas nas seções de novidades e especialidades, mas também em outras partes de um jornal ou revista: os classificados e anúncios institucionais.
Varejistas têm estudado os anúncios de seus concorrentes por anos para ver que produtos eles estão trazendo à luz do mercado, assim como seus preços.
G1 - Ataque a escola deixa 12 crianças mortas notícias em Rio de Janeiro
Barbaridade, o que aconteceu, jovem de 23 três anos invade escola atira contra crianças de 11 a 14 anos, mata 11 crianças e se mata.
Não dar para aceitar que coisas como esta aconteçam em nosso país, o governo tão o dever de tomar alguma atitude, e aumentar a segurança nas escolas, e não é diferente em escolas particulares, seguranças despreparados, sem qualquer plano de gerenciamento de crise, ou atitudes preventivas, os alunos ficam expostos, e tem que contar com a sorte, até quando veremos situações trágicas como essa, é preciso atitude, para mudar a historia e evitar novas tragédias.
abaixo o link com a reportagem completa
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